這僅僅是個1+1系統。第二個1可以是任意數字，這完全取決于補貨循環系統的頻率、批量及穩定性。另一個重要的考慮因素是物料的消耗量，而非考慮整個供應鏈。如果未能充分考慮下降周期的時間問題，2箱系統也有可能是缺乏系統性及整體成本認知的。在極端情況下，有時沒有第三或第四箱會造成極大的負面影響，即使統計學安全要素的分析告訴你絕不會需要2箱以上。這僅僅是啟發性的統計學結論，與精益信條無關。

這是大約20年前一些人創造出來的文字與數字結合的精益時髦詞匯，盡管這個詞正在快速演進。其日文原意是'生產準備'(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三個P,變成了3P(Production Preparation Process)。為適應各種需求，它也有各種各樣的變體，例如生產、準備、流程（Production,Preparation,Process),或者產品及工藝準備（Product & Process Preparation),甚至是人、流程、星球（People,Process,Planet)。3P是一種跨部門、可視化、以客戶為中心、快速更新、關注實踐，同時兼顧必要的精益工具和原則的工作方法，特別是在開發設備及工藝流程的時候。3P工作法已經被應用于從概念到落實的任何設計任務，小到業務要素，大到醫院。P—準備的核心方法是從客戶需求開始，可視化、評估、嘗試各種選項，直至方案成熟或者超出7時間及預算限制。從3P工作法中可以直接發現大多數精益項目的原則，即創造一衡量一學習。

有人想把這個概念重新命名為'多要素'或“全系統“分析，這樣就不會把我們的思路僅僅限制于人、（與人相關的）設備、物料及方法等4個以M開頭的要素，測量（Measurement)、資金(Money),以及其他的要素也可以加進來變成5M、6M甚至7M。增加的M可以有助于我們分析品質及多樣性損失。

由于語言和文化的智慧，我們可以從日文和英文中發現5S,從德文中發現5A、從斯瓦西里文中發現5K以及其他組合。創造具有地方特色的概念是好事，盡管4S對豐田來說已經足夠，或者像其他公司那樣僅考慮3S。5S活動的要素從最初的清潔開始，繼之以可視化的維持與改進。審核、評分等是很好的文化現象，但它們既非必要，也非充滿趣味。如果發現審核分數低，這是開誠布公地討論為什么人們沒有被激勵去做5S的機會；審核分數高的時候，就要去討論為什么人們會無視那些顯而易見的浪費一一這需要領導要多關注過程而非結果。在知識管理領域及服務行業中，產品及產出有時是不可見的，那么2S--整理及整頓就足夠了。方針計劃是業務規劃中的2S--將其限制于必要的少數及無情的優先性。具有諷刺意味的是，當人們為了5S而做5S的時候，我們丟掉的概念通常是標準化（standardization,第四個S)。

不是只問5次'為什么'，而是最少5次，直至你找到每一個問題的根本原因。不是分別問5個獨立的'為什么'，而需要是相互關聯問題。甚至不要拘泥于問'為什么'，因為問幾次'如何（How)'或許能容易地把你帶到更高的層面。我們致力于尋找現象背后的因果關系，而非人的動機。要避免談到'誰（who)',除非你已經找到了問題的根本原因，進入到方案實施階段。如果你既不關心人，也不關心對問題根源的描述，那么請不要輕易問'為什么？'。

經常會遇到六西格瑪的實踐者，他們會強調實現6倍可靠性方差的重要性。盡管這是事實，但六西格瑪很少是必須的。六西格瑪的目的并不是為了實現6個西格瑪的流程穩定性。它是為了確保業務的可持續性。六西格瑪是提高流程可靠性的方法，可以減少損失，提高客戶滿意度，并降低成本。那些成功的案例是通過廣泛的培訓計劃，發揮員工創造性實現，這才是讓戴明博士真正感到自豪的。

盡管這7個當中的任意一個都不應該在缺乏真誠自我反省和從客戶的角度檢驗流程的情況下被歸結為'不適用'，但通常我們需要調整對浪費的理解及度量標準，以適應不同的工作環境。TPM系統列出了與設備效率相關的6大損失（新的時髦詞匯，已經被擴展成了16個）。在人的服務流程中有產品生產中所沒有的其他浪費。即使不考慮應用領域，我們也必須找到適當的術語來溝通那些我們想做的不那么差或者更好的事情。這是改善的基礎。