員工上班不打卡、沒績效考核，一人工作、全家醫保，即使是剛入職的新人，只要家里有人生病，馬上會享受到六個月的帶薪假，當然懷孕也是一樣的待遇。
這樣的公司，福利簡直好到爆！有木有？
很多人不相信世界上有這樣的公司存在，而這家公司不僅存在，而且完美避開了其他企業管理的法則，將業績做到了世界第一。
它就是全球最大的內存企業，被美國《財富》雜志評為“美國最佳雇主公司”之一的金士頓，全球總部設在美國加州芳泉谷，在全球擁有超過 3,000 名員工。
更有意思的是，金士頓的兩位創始人杜紀川和孫大衛都是華人，他們相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”比MBA的東西更適合全球化，“舉個例來說，我們在歐洲的員工，有25種國籍，我到歐洲出差時，大家一同吃飯或是閑話家常，都是一樣的，其樂融融。”
孫大衛相信：“你對他好，他會有感應，會更忠誠公司，更投入和安心在工作上，所以你就不用擔心他偷懶，不用天天盯著他，你就可以在天橋上抽著煙還經營得很好，得到比付出更多。”
這種無組織、無紀律、無原則的“三無”管理方式，早在公司發家階段，就有人質疑過。《洛杉磯時報》的一位財經記者曾警告說：“你們現在可以這樣管，等做到2億美元就不行了。”
后來，等金士頓做到了2億美元，這位財經記者發現他們還這樣管理，又改口警告：這種方式一定做不到10億美元！
現在，金士頓每年營收超過65億美元了，并且，連續20多年一直占據著全球內存模組廠的龍頭寶座，依然堅持這樣管理。這位財經記者也服了，感嘆道，全世界都找不到像金士頓這樣做生意的人。
上個世紀70年代，出生于大陸的杜紀川在臺灣長大，1962年赴德國攻讀電機工程學位，1972年到美國發展，一次在籃球場打球遇見后來的創業搭檔孫大衛而進入IT業。
當時，孫大衛在一家科技公司做硬件工程師，他常和杜紀川提起：公司做一塊電腦主機板成本200美元、售價2000美元，而且不愁賣，賺錢效應實在驚人。杜紀川從中聽出商機：不如你來設計主板，我負責銷售，咱們自己干。
1982年，二人開始了創業，因為趕上計算機產業的黃金期，他們的生意出奇的好，常常產品還沒出來，貨款就已交到手上。
兩年后，一家計算機公司希望收購他們的公司。笑說自己沒有什么鴻圖大志的兩個人，覺得錢賺到這樣也差不多了，于是賣掉公司，然后把各自分到的100多萬美金交給股票經紀人去炒股，開始了安逸閑淡的生活。
1987年10月17日，美國股市在屢創新高后突然崩盤，很多投資者輸掉全部身家，杜紀川和孫大衛也從百萬富翁虧成了一無所有。
夜深人靜時，已經46歲的杜紀川，既無處話凄涼，又要操心如何度過眼前的難關，謀劃一家人的新出路與活法，孫大衛也好不到哪里去。兩周后，兩人心情稍微平復。相互安慰、鼓勵之后，他們決定重頭再來。
于是，兩個人回家翻箱倒柜，最后在杜紀川家的車庫里翻箱倒柜找出了2000美金，以此為啟動基金，他們創辦了金士頓科技。
而這一次創業，他們很快獲得了成功：1992年，金士頓被媒體評選為全美成長最迅速的私營企業；1995年，金士頓憑借13億美元的營收成為全球第一大DRAM（動態隨機存儲卡存）公司，成功躋身“十億美金俱樂部”。
為紀念這一成績，公司還在《華爾街日報》等媒體以“衷心感謝！”為題刊登巨幅廣告，致謝供貨商和代理商，并列出了每位公司員工的姓名。
與眾不同的管理文化與商業價值觀，是金士頓最為特殊和傳奇的部分。
“尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣”，則是這種文化和價值觀的核心。
在金士頓，員工的座位旁都掛著塊牌子：我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭。上班時間，孫大衛和杜紀川，“看到女員工桌上有花，就問她是不是有男朋友，看到家人合照就問小孩多大了。”下班后，他們則和大家吃飯，唱歌……就像兄弟姐妹一樣往來走動。
“我們希望成功，更希望過得快樂，不但自己快樂，也希望每個員工都快樂。我們一向相信，快樂的環境是達到極佳工作績效的關鍵，所以努力創造快樂與享受工作的環境。”
在管理上，除了工廠生產線排程以及財務規劃，金士頓從不采用MBA的學說去管理公司，也發自內心的不相信MBA那一套。
在金士頓，員工上班不用打卡，也沒有KPI，他們強調以人為本，利他優先。內部，公司有先考慮員工利益；外部，則優先考慮客戶利益。
別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環。
有員工剛入職就碰到私人事情要處理，按其他公司慣例這沒假可請，要繼續上班，孫大衛知道后，主動放假，薪水照拿；還有員工照料父母，幾個月不上班，一樣薪水照拿……
早期，一些生活上遇到臨時困難的員工，只要被杜紀川、孫大衛知道，他們都會隨手給或者借出幾百美金，助其度過難關。有員工家人生病財務困難找孫大衛借錢，他不但借了錢，還找到公司人事部，“跟他們說，員工家人醫療保險都由公司支付，當成福利。”
有沒有好心被當驢肝肺的呢？有，借給錢，給過錢的，也有少數不還就離職的，被關照，甚至特別被關照的，也有背叛的。但杜紀川、孫大衛不計較，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也總是有虧的，但總會賺多輸少。”
這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠、專業、默契而且高效的團隊。“不光是齊心，還包括效率，很多事交代下去就不用寫紙條，叫他去什么地方也不用畫地圖，遇到事他自己有經驗解決，不用再問你，你和他都更高效。”
當然，他們的寬容和幫助也會有度。
首先是態度。
“如果一個業務員很努力，結果業績少做100萬美元，我不會處罰他，因為我知道他盡力了；但是如果有員工漫不經心，導致公司損失1000美元，我會把他開除，我們不是以金額來衡量員工的貢獻，而是以盡力與否。”
主動對員工好，給最寬松的環境，然后看你是不是求好。好，那就一家人，好上加好；不好，他也不會多么嚴厲你，甚至試圖改變你，而是不廢話，讓你走人。這也是我跟杜紀川交流中，觀察出的金士頓的一個管理文化。
其次是適度。
一個例子是，金士頓生產線的作業員大部分只有高中學歷，如果他們去念夜大，公司會幫他付費，因為大學是必須的；如果念碩士，必須和公司工作有關才補助，因為碩士不是必須。“如果是念博士，公司完全不補助，因為這些人可能是想換工作。”
不要把錢一次賺完，而是要一直有錢賺，這是杜紀川和孫大衛的商業合作觀。“我們和供貨商以及客戶之間，也像親人一樣，互相幫忙和扶持，讓商場上的爾虞我詐在我們這里看不到。”
“當伙伴大賠時，你不要讓他賠太多，最好還主動跟著賠一點，當他大賺的時候，你再比他多賺一點。自己遇到麻煩，盡量自己消化；伙伴遇到麻煩，盡量去幫它。相互幫忙，不管對員工或供貨商，我們都強調，要彼此有信任，緊密團結，才能創新應變。”
孫大衛說，“把員工和供應商搞定之后，貨源、品質、價格和服務自然就好，客戶自然就來，所以我從來不拜訪客戶，不是傲慢，而是時間大多花在照顧員工和供貨商。這件事做好，我每天到天橋上抽煙時，錢就自己掉下來了。”
當年金士頓曾被孫正義“一買一賣”的事情，就是最好的佐證。
當年金士頓的崛起，吸引了眾多資本大鱷的注意，這其中也包括日本軟銀的孫正義。1996年，日本軟銀以14.5億美元收購金士頓80%的股份。
但是，當孫正義支付了11.7億美元，因為運營資金緊張，希望對剩下的近3億美元延期支付時，杜紀川、孫大衛只是相互打了個電話，就告訴孫正義：這3億美元，我們不要了。
“軟銀當時正努力擴張，資金緊張。我和孫大衛認為，我們已經收到了10多億美元，已經賺足了，這幾億美元可以說是多出來的錢，不需要為這筆錢讓對方受苦。”杜紀川回憶。
隨后，杜紀川和孫大衛他們還做了一件震動全美的事情，在拿到收購款后，在正常薪水與獎金之外，拿出1億美元分給所有員工，每個員工平均分到超過200萬元人民幣。據說，依靠這筆意外橫財，金士頓的普通員工都可以買到好幾部法拉利。
“幾乎全美的大媒體都在找我們。”杜紀川回憶，也是因為這件事，金士頓才被廣為人知。大家很好奇，他們為什么要把這么大一筆已經是自己的錢分給員工，因為他們已經不用再討好大家，公司已經不是他們的了。
杜紀川的解釋是，“我們覺得這是大家該得的，這不是獎勵，而是把我們共同創造的成果一起分享，即便這樣，我們還是賺大頭了。”于是，他們二人又開始過起了逍遙自在的生活。
但到了2000年，軟銀因擴張過度，再遇上網絡股災，資金陷入窘境。為了軟銀的戰略調整，孫正義最終還是決定賣掉金士頓，把火力重新聚焦到互聯網。
或許是出于對杜紀川、孫大衛為人仗義的欣賞與感激，或許是出于希望金士頓依然要做自己的友軍，孫正義決定把公司還給杜紀川、孫大衛，并且主動開出了一個也讓全世界震驚的價格：4.5億美元賣掉金士頓80%的股份。
14.5億美元賣出，4.5億美元買回，即使剔掉一句話就送給孫正義的近3億美元人情，杜紀川、孫大衛還是因為孫正義的這一折騰，凈賺了7億美元。
多年后，接受華商韜略專訪的杜紀川，談到這件事，依然不停感嘆：“我們曾經一貧如洗過，然后又經歷這樣的財富起伏。大有一種‘千金散盡還復來’的人生體驗”，杜紀川強調，對金錢有不一樣的認識，這也是他們能堅定按照自己的價值觀和文化做事做公司的一個原因。
如今，杜紀川和孫大衛依然堅持寬容、友善的文化管理觀，與員工、伙伴和社會向善相處，包括捐助大量的慈善事業。
為了堅持自己的文化，他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方：無貸款，無融資，不上市。在一個日新月異的行業，像老干媽一樣，用最傳統和樸實的理念，干出了最頂尖的成績。
“因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎么樣呢？”
孫大衛說，“所以，放輕松點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。”
而杜紀川則認為，自己創業以來最大的收獲不是賺了多少錢，而是堅持用這樣一套大家認為不會成功的理念去發展公司，并且證明了——人與人之間是可以建立良性的、善的循環的，而善的循環也會有領先的競爭力；公司與員工、伙伴之間，不用那么嚴苛，功利，甚至錙銖必較地殘酷，也是能夠成功的。
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