在一個有活力的質量管理團隊里，處處都會存在著競爭，沒有競爭，就不會有發展，競爭力不但給員工在團隊中進行定位，還決定著這個團隊的命運。但是如何激發并恰當地引導競爭，又是團隊管理的關鍵所在。一個質量管理團隊，就要給員工時刻樹立一種強烈的危機意識，告訴他的員工：做得不好，就要被淘汰，因為物競天擇，適者生存，是這個社會唯一的生存規則，任何人都無法逃避。

管理者經常會說：“業績永遠是比出來的，不是用嘴巴講出來的，所以你們不要整天跟我匯報自己做了多少工作，我只看數據，看你們的行動?！?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; font-family: 微軟雅黑, "Microsoft YaHei"; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;"/>

通過這種殘酷的競爭機制，加強員工的危機感，又更強烈地刺激他們去積極地參與競爭。只有通過不斷競爭，員工才會激發他全部的潛能。因為我發現不少員工對自己的工作養尊處優，只習慣了做數據表格，而不去重視具體的問題解決。所以，我只能用殘酷的考核標準，去拿下那些排在最末端的人，刺激多數人意識到，自己的位置并不保險，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。

這就像神奇的鯰魚效應，作為一種有效的團隊激勵手段，兩個人跑步要比一個人跑輕松，因為競爭可以將人的榮譽感激發出來，讓他們為了捍衛自己的面子、自尊，去拼命地釋放自己的潛能。你要知道，人都有惰性，只有當競爭性表現出來的時候，他們才會戰勝自己的惰性，為了搏一個生存的位置努力，直接為團隊做出貢獻。

日本的公司值得我們去學習，它們在危機感的灌輸方面，有著全世界獨一無二的文化。日本人每天都活在危機感之中，隨時都有失業的預感，所以他們每天都很努力，生怕一件事做得不夠完美，就讓上司抓住把柄把他開除。因為在日本，失業的人是很難找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里宅很長的時間，需要得到運氣的眷顧，才能再次就業。

管理者們：“不要覺得自己升到了一個讓人羨慕的職位，拿到了幾萬美元一個月的薪水，就可以高枕無憂了。不但在員工之間，在管理者的同級對比中，競爭機制更加殘酷無情；如果你作為管理者都沒有危機感，那么可想而知你的下屬會是什么樣的?！?/span>

國內也有一些優秀的企業家，比如阿里巴巴的馬云，他在談到公司為何如此迅速地成長時，向人們介紹了自己的經驗：因為我總是讓員工和自己充滿危機感。如果不想死于安樂，就要一直讓自己處在冬天。

在20世紀的60年代末，“加農”打入了計算機市場。它研制的鍵盤式計算器試銷后十分成功。但是好景不長，“加農”在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，出現了巨額赤字，甚至到了瀕臨倒閉的邊緣。

怎樣才能挽救頹勢？當時的董事會成員賀來提出：我們應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，讓大家背水一戰。而這種危機感將會使大家群策群力，這在平時是產生不了的。

“加農”采納了他的建議，向公司的全體員工發出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人頓時緊張起來了。員工小組加強了活動，新建議和新方案層出不窮，如何挽救“加農”成為大家日常議論的話題。賀來歸納了員工的建議和方案，同時充分地發揮了員工的積極性，最終，“加農”不但順利度過了危機，而且在六年內就走向了世界。

培養下屬的危機意識，是現在我們這些管理者一項特別重要的任務。下屬可以做不到最好，但他一定要能努力地向更好的方向前進，不能出現懈怠和混日子的思想。從管理的角度說，這不僅是一種管理手段，而且是為團隊的整體利益著想。

如果你是一名部門經理，一方面要使員工有壓力和充滿危機感，讓他們感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。讓員工總是能夠積極主動地改進自己的工作素質，而不是總由你揪著耳朵去充電和學習。另一方面，你要將員工的前途與自己的前途結合在一起，實現利益捆綁，建立起牢固的團隊精神。

你可以采取一些具體的途徑來實現這一點，比如危機管理的知識，讓下屬清楚工作和生活中處處都有陷阱和危機，讓他們學會轉危為安的方法；其次，你要讓員工辯證地看待危機，明確不斷學習是解決問題的動力源泉；最后，幫助他們加強危機處理的案例分析，提升員工的綜合素質，培養他們的敬業精神。

通過切實有效的培訓和危機意識的灌輸，強化員工感受團隊的發展與自己利益的關聯性，使他們的危機意識成為一種本能的自覺行為，并養成獨立處理危機、加強競爭的能力。只有這樣，才能讓整個團隊從中受益，更好地達到預定的績效目標。

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