“這是誰又帶零食進來了？公司明令禁止帶零食和飲料進車間！請各班組嚴格要求，落實到位。”這是一個企業管理微信群中某車間課長的反饋。和這段話一起發出來的，還有一張垃圾桶里巧克力派的外包裝和空牛奶盒的照片。信息發出后，群里沒有人吱聲。

這是課長第三次這樣在管理微信群強調了，其它會議、非正式溝通等場合也不止一次要求和強調。一時之間，這件事成為了公司基層執行力不好的重要例證。

原來，車間現在采取的是連班工作制，有的企業管這種工作方式叫“直落”，也就是下午不吃晚餐，直接加班到干完活再下班回家吃飯。由于這里下午的工作時間比較長，從中午12點到晚上8點下班，一直連班8個小時，部分員工扛不住肚子餓，所以會帶零食到車間“偷偷”吃點墊著。之所以說偷偷吃，是因為公司確實明令禁止帶食品飲料到車間。我聽完也覺得有點不合情理，8個小時不吃東西，一般人還真是扛不住。即使扛得住，時間長了，恐怕也要扛出胃病來。

據了解，這種上連班的方式，可以說是早期管理人員和員工一起協商妥協的結果（其中難免付出一部分不能適應這種制度的員工流失的代價）。因為上連班產量高，工時多，自然工資也會多一些，中間休息吃晚飯的話要扣1小時工時，有的人不樂意，部分女員工甚至認為晚上不吃飯還有利于減肥，索性不出去；另一方面，管理人員擔心出去吃晚飯，有的人就直接不回來上班，影響生產，所以逐漸形成了這樣的連班工作制。以前訂單量負荷不足，人走人留，有那些接受這種機制的老員工撐著，也沒覺得這個制度有什么問題，隨著春節后一部分新員工加入，新進來的員工不適應這種連班工作制，這個問題才又反復出現，顯得很突出。

員工不穩定造成了不好的后果，尤其是因為產品質量問題被客戶投訴后，領導自然也對員工為什么流失這個問題關心起來。調查起來，有管理人員反饋說主要是新員工認為工衣太丑，不習慣；有人反映是工作環境不好，太悶熱；有人是離家太遠，不方便。反而比較少有管理人員提連班制新員工不習慣的問題。

其實不僅僅是新員工，一些老員工也是對這個連班工作時間有意見，曾有人提出異議，但沒被重視，反而，還會產生“大家（部分老員工）包括管理者自己都能接受，為什么你不能接受？！”的疑惑，后來大家也不敢再提這個建議。可是問題恰恰就在于此，管理者本身在早期的這種為工作而犧牲正常飲食規律的過程中，慢慢接受并適應了這種連班制，不會覺得有任何不妥。他們就是這種制度的締造者，所以當有員工指出這種做法不合理時，反而會覺得員工不可理喻，不“聽話”。他們自然不歡迎這種不“聽話”的員工。前不久曾發生過類似案例，一個新來不久的員工，因為下午5點肚子餓要求出去吃飯，組長不允許，要求必須和大家一起工作到晚上8點結束才能去吃飯，員工不愿意，為這事與組長吵架，后來被組長要求人事部門調崗的事情，而有趣的是，人事部門居然也同意了現場組長的請求，真把那個“不聽話”的員工調離了那條生產線。

這種狀況顯然影響了員工的穩定性，也挫傷了員工的工作積極性。當訂單量增加，需擴大產能，這個問題就變得特別突出，大量新人反復更迭后，現場因新員工作業不規范、不熟練導致屢屢發生的品質事故和效率不達標，將這種人員的高流失率問題影響顯現化。招人留不住，留下的積極性不高，新人占比高培訓跟不上，導致效率品質失控，產生大量客訴，客戶滿意度下降，反過來影響訂單。形成一種惡性循環。

很顯然，員工之所以會帶零食進車間，不是員工不愿遵守制度，而是因為制度本身不夠人性化。

馬斯洛需求層次理論（圖一）把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。

圖一? 馬斯洛需求層次理論

假如一個人同時缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對食物的需求量是最強烈的，其它需要則顯得不那么重要。此時人的意識幾乎全被饑餓所占據，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其它什么都不重要。只有當人從生理需要的控制下解放出來時，才可能出現更高級的、社會化程度更高的需要如安全的需要。

當員工最基本的生理需求都不能滿足時，談員工的執行力，只能是緣木求魚，徒勞無功。

只有管理者轉變觀念，真正設身處地站在員工立場關心他們的合理訴求時，公司的制度、規則才具備被大家擁護和維持的基礎，這個時候，再來談執行力不遲。

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