豐田，一個(gè)創(chuàng)造了無(wú)數(shù)奇跡的企業(yè)，在一定意義上代表了整個(gè)日本管理的水平，以至于很多企業(yè)都搬來(lái)豐田進(jìn)行學(xué)習(xí)、模仿。豐田幾十年來(lái)也一直對(duì)外開(kāi)放，但是所有企業(yè)都無(wú)法取得豐田式成功。究竟是為什么？一家美國(guó)大汽車(chē)企業(yè)的高管曾坦誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)二十年的赴日考察，才發(fā)現(xiàn)豐田高效生產(chǎn)系統(tǒng)的背后是人才。而豐田之所以成功就是因?yàn)樨S田的DNA就是所有員工的改善能力。而提升員工能力這個(gè)問(wèn)題把所有的企業(yè)都難住了？那究竟是什么什么原因阻礙了員工在企業(yè)中的能力提升呢？今天，我就把個(gè)人見(jiàn)解給大家分享一下。

研究學(xué)者做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把一條大魚(yú)放進(jìn)有許多小魚(yú)的水池中，大魚(yú)在餓了的時(shí)候就游上去捕捉小魚(yú)，沒(méi)有一只能逃得過(guò)它的捕捉。過(guò)了一段時(shí)間，研究學(xué)者用一個(gè)玻璃瓶罩住了大魚(yú)，再放進(jìn)水池里。開(kāi)始，當(dāng)小魚(yú)在瓶子外面游來(lái)游去，大魚(yú)就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大魚(yú)的沖撞越來(lái)越少。最后，它完全絕望了，放棄了捕食小魚(yú)的所有努力，因?yàn)樗幌朐俦蛔驳纳蹍s得不到任何回報(bào)。結(jié)果，當(dāng)科學(xué)家取走了套住它的瓶子，備受打擊的大魚(yú)沉到了池底，一動(dòng)也不動(dòng)了。無(wú)論有多少小魚(yú)在它的身邊，甚至嘴邊游來(lái)游去，它都不會(huì)再?gòu)垙堊?。最后，這條大魚(yú)就這么活活餓死了。

聽(tīng)完這個(gè)故事，也許你會(huì)這樣說(shuō)，“這條大魚(yú)真是笨死了”！可仔細(xì)想一想，大魚(yú)原來(lái)并不笨，它是在無(wú)數(shù)次的碰壁之后開(kāi)始懷疑自己捕魚(yú)的能力。再后來(lái)，它徹底絕望了，堅(jiān)信自己是一條“笨魚(yú)”。這種無(wú)力感、挫敗感最終害死了它。研究學(xué)者把它稱(chēng)之為“習(xí)慣性愚蠢”。

企業(yè)中很多員工在工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的過(guò)程中會(huì)因?yàn)槟承┰蛑饾u產(chǎn)生對(duì)個(gè)人未來(lái)的懷疑，并因此而喪失了自信心。在其它人的眼里，就會(huì)覺(jué)得他們“越來(lái)越笨”了。而導(dǎo)致這種問(wèn)題存在的就是企業(yè)中管理者這些不經(jīng)意的做法和習(xí)慣，就像是為員工“套”了一個(gè)無(wú)形的罩子，將員工一步步推向“越來(lái)越笨”的境地。在我們?nèi)粘９ぷ髦泄芾砣藛T究竟給員工套了哪些“罩子呢？”個(gè)人總結(jié)有以下幾點(diǎn)：

1、沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃及培訓(xùn)，急于讓員工做到最佳；

新員工入職企業(yè)后普遍存在著內(nèi)心惶恐、害怕犯錯(cuò)、自卑、孤獨(dú)的心理，工作中也存在著期待被寬容的思想。這些情況做的好與不好往往取決于兩個(gè)方面，第一方面是直接主管，第二方面就是新員工師傅。兩人的管理方式及傳授方式?jīng)Q定著員工初期能力的建設(shè)。主管需要對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)及系統(tǒng)的規(guī)劃，并且交代給具備帶人資格的人員來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)。往往帶人師傅在講授了多遍以后員工依然不能夠做到自己心里的預(yù)期，便開(kāi)始不耐煩的進(jìn)行語(yǔ)言攻擊，殊不知是自己未科學(xué)的進(jìn)行TWI教育培訓(xùn)。這樣的管理及培訓(xùn)往往給員工套了“罩子?！?/span>

2、基層管理者沒(méi)有主動(dòng)動(dòng)手改善的習(xí)慣，憑經(jīng)驗(yàn)做事；

許多現(xiàn)場(chǎng)的管理人員都存在著憑經(jīng)驗(yàn)做事的習(xí)慣，往往出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)說(shuō)：“這是工藝需要解決的事情...這是設(shè)備科需要搞定的...”并沒(méi)有試著自己改善自己的現(xiàn)場(chǎng)，而這樣的情況被班長(zhǎng)、員工看在眼里，時(shí)間久了，班長(zhǎng)、員工遇到這樣的事情也會(huì)采取直接主管歷年來(lái)傳承下來(lái)的管理方式。殊不知，如果當(dāng)時(shí)自己動(dòng)手改善的話要是把這個(gè)問(wèn)題解決后無(wú)形中培養(yǎng)了班長(zhǎng)、員工的自主改善能力?，F(xiàn)代企業(yè)中有一少部分人員非常期待自己的設(shè)備發(fā)生故障，因?yàn)榘l(fā)生故障他們便可以去休息一下，而沒(méi)有像豐田員工一樣，即便設(shè)備損壞，員工也會(huì)盯在現(xiàn)場(chǎng)看如何維修，以便于下次出現(xiàn)此類(lèi)問(wèn)題后自己可以迅速改善。正是這些不經(jīng)意的做法和習(xí)慣，為員工套了一個(gè)無(wú)形的“罩子。”

3、過(guò)于期待員工在培訓(xùn)后直接上崗；

這個(gè)培訓(xùn)過(guò)程就像是喂養(yǎng)自己的孩子吃飯，總是擔(dān)心著孩子會(huì)餓，會(huì)讓他吃的更飽，以為吃的飽是對(duì)孩子的好，而且也會(huì)存在著夾著菜往孩子的嘴里塞這種情況。員工在接受“非常飽”的培訓(xùn)中造成了懶于思考的習(xí)慣。桑德?tīng)栐f(shuō)過(guò)，學(xué)習(xí)不是傳播知識(shí)，而是觸發(fā)思考。這種“非常飽”的培養(yǎng)方式?jīng)]有辦法引發(fā)員工的思考及動(dòng)手能力，沒(méi)有讓員工好好“消化”便直接去上崗，問(wèn)題自然會(huì)不停的涌出。這樣的培訓(xùn)方式，為員工套了一個(gè)無(wú)形的“罩子?！?/span>

4、對(duì)員工“粗放式”管理，使用語(yǔ)言暴力；

粗放式管理是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中沒(méi)有一套合理有效的運(yùn)行體制，管理中只是為了完成某一既定目標(biāo)，而沒(méi)有一個(gè)科學(xué)有效的過(guò)程。粗放式管理是企業(yè)中非常常見(jiàn)的，這個(gè)和主管的性格有著莫大的關(guān)系。這種管理者往往短期內(nèi)非常有效果，但是不能夠持續(xù)穩(wěn)定。而且在管理過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)最為可怕的，就是“語(yǔ)言暴力?！逼鋵?shí)這也不是管理者真正的思想，只是不經(jīng)意間的話語(yǔ)及習(xí)慣，而管理人員往往忽略，殊不知“語(yǔ)言暴力”就像是一把刀子,在員工的心口狠狠拉上一道,這個(gè)傷口許久都好不了。這樣的溝通方式，不僅僅為員工套了一個(gè)無(wú)形的“罩子”，也為員工離職埋下了隱患。

5、只能工作，不能生活；

在管理過(guò)程中，都會(huì)有側(cè)重點(diǎn)由管理人員自己把握。但是往往在抓重點(diǎn)的時(shí)候忽略了員工的基本需求。例如員工提的合理化建議，提的是一件非常小的事情，但是沒(méi)有落實(shí)，員工認(rèn)為這個(gè)基本需求對(duì)自己是非常重要的，而導(dǎo)致員工認(rèn)為工作中的生活基本需求沒(méi)有得到保證，從而間接打擊了員工改善能力。并且管理人員與員工之間交流更多的還是工作，生活及一些基本需求未被提及。其實(shí)讓員工做好事情最簡(jiǎn)單的就是讓員工把工作的事情當(dāng)成自己的事情來(lái)做，需要管理人員創(chuàng)造一個(gè)讓員工在本崗位自己動(dòng)手改善的平臺(tái)，讓所有的員工把本崗位建設(shè)成像生活中自己的家一樣，不允許被破壞。享受生活，享受工作，建立員工對(duì)工作的成就感、滿足感。

6、封閉了員工的泄壓源頭；

泄壓源頭對(duì)于所有的人員來(lái)說(shuō)也許還是個(gè)陌生的詞語(yǔ)，但是從字面意思來(lái)說(shuō)不是很難理解。是的，就是一種能夠讓員工釋放的渠道，這個(gè)渠道盡量的靠近工作源頭。有人說(shuō)：‘’哭泣是人類(lèi)自我療愈的康復(fù)過(guò)程?！睕](méi)錯(cuò)，企業(yè)中需要建立員工有地方、有渠道“哭泣”的方式，而這樣的方式是通過(guò)主管的一言一行、日常交流、微笑鼓勵(lì)、拍拍肩膀、贊美員工等等小的細(xì)節(jié)上。不要借口事情多忙而忽略、不做這些小事情，這些是員工莫大的鼓勵(lì)；不要借口生產(chǎn)忙而讓員工得不到團(tuán)隊(duì)聚會(huì)、郊游的機(jī)會(huì)，這是團(tuán)隊(duì)需要具備的。主管與員工的“通道”非常重要，不要關(guān)閉了它，員工和管理者都需要釋放的渠道。魯迅先生不是也說(shuō)了：“學(xué)就踏實(shí)的學(xué)，玩就踏實(shí)的玩嘛”！

7、傳播的正能量不足，經(jīng)常是負(fù)面暗示；

很多主管有口頭禪或者是謙詞，經(jīng)常有意無(wú)意在員工面前說(shuō)。殊不知道主管的措辭會(huì)影響員工。其實(shí)，管理者可能并沒(méi)有意識(shí)到壞處，說(shuō)起時(shí)覺(jué)得非常正常。可是，員工接收到的就是字面的信息，我把這寫(xiě)都稱(chēng)為負(fù)面暗示。員工整天被高頻率的負(fù)面暗示所淹沒(méi)，難營(yíng)造一個(gè)正面、健康、積極向上的成長(zhǎng)環(huán)境。比如很多主管都會(huì)說(shuō)的一段話：“今天因?yàn)槌杀居直荒硞€(gè)領(lǐng)導(dǎo)有訓(xùn)了一頓，你們以后要怎樣怎樣，要不然我也不會(huì)讓你們過(guò)得這么輕松。這樣的方式如何傳遞正能量？如何打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)呢？

8、傳統(tǒng)的管理思維讓員工“碰壁”；

現(xiàn)場(chǎng)管理中存在的一個(gè)管理方式就是事后管理，發(fā)生了一個(gè)問(wèn)題以后再去現(xiàn)場(chǎng)解決。在解決過(guò)程中管理者總是發(fā)著牢騷對(duì)員工說(shuō)這樣的問(wèn)題也會(huì)發(fā)生嗎？給你們培訓(xùn)了多少次了，應(yīng)該這樣操作，參數(shù)應(yīng)該調(diào)整成多少。其實(shí)現(xiàn)場(chǎng)改善是一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程，都會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題正是傳統(tǒng)管理思維下現(xiàn)場(chǎng)病癥的體現(xiàn)。而像剛才說(shuō)的這種處理問(wèn)題方式解決的話，接下來(lái)依然要面對(duì)更多的問(wèn)題。因?yàn)檫@樣的問(wèn)題處理方式為員工套了一個(gè)無(wú)形的“罩子?！边@需要管理人員由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵戳鞴芾?，不要?zé)備員工，更多、更快的找到問(wèn)題發(fā)生源頭，帶著員工一起解決問(wèn)題，提升員工的問(wèn)題解決能力。

9、未肯定員工，未對(duì)員工進(jìn)行贊美；

海茲堡調(diào)查結(jié)果顯示：讓員工努力工作的要素為工作成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、發(fā)展前途、個(gè)人成長(zhǎng)等因素。而讓員工努力工作這個(gè)過(guò)程中主管對(duì)員工的肯定是非常重要的，并且要懂得贊美員工。贊美一個(gè)人不是簡(jiǎn)單的說(shuō)一句：“你真厲害、你真?！保@樣的話語(yǔ)一般會(huì)讓員工認(rèn)為特別虛假，而是需要建立一種認(rèn)同感、一致感。例如在夸一個(gè)員工的時(shí)候應(yīng)該在會(huì)議上這樣說(shuō)：“某某員工在8月份的成品率和成本控制上，由于哪些哪些措施控制得當(dāng)、科學(xué)有效，將成品率和成本控制做到了整個(gè)工廠第一名”。要將員工所付出的努力進(jìn)行總結(jié)，成績(jī)進(jìn)行通報(bào)，讓員工覺(jué)得兩個(gè)人的思想走到了一起，發(fā)生了好的交集。這樣的贊美讓員工感動(dòng)一生，會(huì)更加的努力工作。而往往直接說(shuō)“你真厲害、你真牛”的員工后面在很難突破自己。這樣的贊美為員工套了一個(gè)無(wú)形的“罩子?！?/span>

正是以上所有平常管理中不經(jīng)意的管理方法給員工套上了無(wú)形的罩子，久而久之一直在讓員工“碰壁”，從而磨削了很多員工的自信心、上進(jìn)心，從而導(dǎo)致很多企業(yè)無(wú)法整體提升全員的能力，也無(wú)法取得豐田式成功。這些值得我們深思，所有企業(yè)需要全員的改善能力成為企業(yè)的DNA。這才是真正要去模仿、學(xué)習(xí)的！

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