管理是一門實踐科學，管理理論沒有好壞對錯，只有適合不適合；適不適合的問題也不能一刀切，沒有絕對的普遍適合于某一類企業的管理對策，很多情況下應該是一企一策。

泰勒制是現代企業管理的基礎

科學管理為內核的強調效率和規范的泰勒制已歷經100多年了，科學管理學派研究的重點是管理的科學性、嚴密性和紀律性，泰勒的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度, 有人形容，在實行泰勒制的工廠里，找不出一個多余的工人，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。泰勒制將整個社會的生產效率提高到前所未有的程度。

泰勒科學管理的特點是從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具。例如他在某鋼鐵公司進行的搬運生鐵和鏟鐵試驗中，就具體規定了工人所鏟物資的輕重不同，所用的鏟子大小也應該不同。為此，他專門設立了一個工具室，存有10種不同的鏟子，供工人們在完成不同作業時使用。? ?

泰勒制以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。在泰勒以后，科學管理理論得到不斷補充和完善，美國福特通過對泰勒思想的實踐和完善，形成了流水線大工業生產，改變了全人類的生產與生存方式；隨后，戰爭廢墟上的日本，又進一步開創了對生產持續改進、徹底杜絕浪費的豐田精益生產，超越了福特模式，打造了日本汽車至今無出其右的優勢……成功的大企業，大多把泰勒制這個“基本功”練到了極致！在思想界，從1950年代美國管理學家戴明的“全面質量管理”，到1990年代興起的“六西格瑪管理”，也都有深深的泰勒制印跡。通過泰勒倡導的標準化、規范化、精細化改造，為企業架設出一道快速而長久的“高速公路”，這就是泰勒制之所以歷經百年，依然影響深遠的價值所在。

管理標準化、規范化、流程化、制度化，這些都是國內企業需要補課的地方，這個創于百年前、強調效率和規范的泰勒制管理體系，盡管基礎簡單，又歷經這么長的時間，但也是我們的企業最缺乏的。不過，過猶不及，凡事都有適用范圍，過度了，問題就來了。的確，百年來泰勒制一直面臨新條件下的考驗，尤其現在知識經濟、體驗經濟、服務經濟時代，越來越多創造性工作不斷出現，外加中國企業普遍重結果、輕過程的管理習慣，常常把創新型的工作，寄托在領導和員工的“自由發揮”基礎上。

從人治到法治中間還需要一環

北京某知名大學的一位知名教授，曾經寫過一篇文章，十多年前的事情，題目忘掉了。大意就是說企業原來都是人治，都是以老板個人魅力，或者以企業高管的個人經驗、魅力、決斷力帶領企業向前發展，就體現了一個人治的狀態。他認為我們應該從人治快速地過渡到法治。企業不能全靠人，個人有成長的空間、有局限性，然后有個人性格的偏執；所以應該把它標準化、流程化、制度化，達到法律治理的程度。

這篇文章發表了以后，我當時就寫了一篇文章與某教授商榷。從人治到法治中間，絕大數企業都缺了中間的一個環節——法制，只不過這個“制”是制度的制。也就從人的治理到法的治理中間，我們又有一個建章立制的過程，我們國內絕大多數企業缺了一個流程化、標準化、制度化的這么一個時間，沒有這樣一個基礎。所以一步從人治過度到法治就會讓企業產生混亂，因為你缺乏這樣一個制度基礎，也就是泰羅制的應用不充分；而且也讓企業急功近利、好高騖遠，丟掉了踏踏實實地建立企業管理基礎，踏踏實實地構建企業的規章制度，這么一個很長期的基礎階段。所以，從人治到法制再到法治，才是合理的、正確的、適用的管理邏輯，也就是泰勒制不可逾越。

泰勒制不夠用了

但是，不可逾越并不是止步不前！我們這么多年，國內人力資源理論、規范，還是典型的泰勒制，職位分析、職位評估、目標管理及至績效考核等等，我不是說這些不好，管理理論沒有對錯，看是否適合，泰勒制適合流水線作業，簡單可拆分工作，這些現在基本都可以被人工智能替代了，人做的是創新、創意工作，現在HR工具方法圍繞泰勒制，人性被束縛。? ?

矛盾無處不在。以績效考核為例，泰勒制強調過程精細化，績效主義強調結果滿意，知識經濟時代，新生代浪潮，工業4.0與制造2025，移動互聯浪潮之下，什么“去中心化”“碎片化”“去績效化”席卷而來......泰勒制不夠用了，注意，是不夠用了，不是不管用了。? ?

管理不必走極端，非黑即白，應該是兼收并蓄。? ?

越來越多的企業建立了績效管理系統或實施了績效考核。醫院強調績效，強調收入、強調利潤；學校強調績效，強調升學率，強調某某分以上學生的數量；國有企業強調績效，強調利潤總額，爭先恐后進500強；民營企業強調績效，強調凈資產、凈利潤，跑步沖向富人階層。所謂績效時代有兩個特點：強調量化，所有的成績都要求量化，沒有不能量化的成績；強調結果，只以成敗論英雄，過程不重要，這是一個極端。

小米的“開心”與績效

另一個極端是只要過程，否定績效。2016 年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個 8000 萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”于是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去 KPI ’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”? ?

2016 年，眨眼既逝。在 2017 年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油干。”當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”千億就是 KPI，KPI 就是績效。? ?

雷軍的問題，是他追求開心的過程而不是科學管理的過程。績效管理是一個只重結果、而開放執行過程的目標治理模式。無論你怎么東躲西藏，泰勒制的幽靈或隱或現，終不消失。每種管理理論都有其適用的時效和范圍，再好的管理理論機械地套用也不可取，時代的管理之術應該是博采前賢眾長，在具體應用時再做取舍，黑貓白貓抓到老鼠就是好貓！? ?

在以美國為主的管理理論西學東漸二十多年以后，在管理學創新停滯了十多年之后，新的范式變革已經悄然發生，時代的霞光將匯聚過往各種偉大管理理論的精華，不偏不廢，兼收并蓄，兼顧古今與中外，兼顧哲學與工具，兼顧經驗管理與發展，兼顧人性與企業性，匯聚精華，霞光萬丈！

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