精益思想在中國的推廣已經有很長的時間了。一開始隨著改革開放和國外制造企業的涌入，這些企業把精益思想和實踐也帶入了在中國的工廠。而最近10年來，世界工廠名聲在外，精益的好處也為很多民營企業所認識，并開始實踐。在這中間，很多企業也碰到很多挫折，前功盡棄，甚至半路夭折的很多。很多企業的領導或管理人員，乃至懷疑精益在中國的文化下是否可行。

依我看，文化最多影響你精益活動的如何開展，但不能影響你做不做精益。隨著精益在80年代開始普及推廣，很多國家的企業在精益改善上獲得了成功。事實上現在很多精益做的好的公司，并不全是日本企業。而也有很多日本企業的精益也做得不見得好。當然在實施精益過程中，要認真考慮到文化的影響并妥善調整推行的策略，而不是簡單地復制國外企業的一些做法。特別是要注意實施過程中的以下幾個誤區。

精益是一個持續的過程

很多企業過分低估精益的持續改善性，急功近利，認為精益是立馬見效。很多企業做了一段時間的活動，或做了點6S，或看到一些成效就覺得已經成功了。 不是想著去持續改善，而是急著去渲染成就，結果就是虎頭蛇尾。好不容易培養出來的精益尖子和公司氛圍，就被沾沾自喜所替代，結果前功盡棄。還有，在執行過程中，沒有堅持，沒有持續性，也會導致精益的失敗。如很多企業從搞6S， 或消除浪費活動開始， 但沒有堅持，只是憑領導興致，想起來了，就做做。結果也是人浮于事，如同搞“愛國衛生運動”。領導來了，咱就搞，領導不來，咱就老樣子。這樣的結果是基層員工對領導失去信心，精益純粹是面子工程。

更有很多企業，一開始就沒完全理解精益思想。在經濟條件好的時候，很多企業更多是通過增加采購設備或招聘員工來提升自己的產能，而不是認真貫徹精益的工具，通過消除浪費等精益手段來提升效率。

精益是老板工程

精益是一個從上到下的過程。精益的成敗在很大程度上取決于公司領導的支持和參與。尤其是在中國式的多重組織結構條件下，在日常工作中，很多事情需要職責分的很清楚，加上中國文化中的面子問題， 所以有效的組織協調和領導的模范作用在精益實施中是很重要的。精益是整個價值流的改善，因此需要公司的各個部門參與投入，進行各種跨部門的活動。而各個部門如果條塊分割過于明顯，在實施精益過程中，往往因為利益的沖突，導致精益的改善無端終止，或只達到片面的效果。這種情況下，需要公司領導的全面支持和參與。特別是要結合公司的發展，對整個公司的精益要有一個明確的愿景并積極參與。領導的示范作用是無窮的。

精益是全體工程，是文化工程。

精益是公司整個價值流的改善，是企業文化再造。改善的目標不應只局限于生產，而是應該延伸到企業運作的各個方面，如設計部門，供應鏈部門，銷售部門等。甚至會延伸到企業的外部，如供應商的改善等。而現在很多企業的精益片面地停留在生產。生產是一個很好的切入點，但在生產開始精益并取得一定成果后，應把精益延伸到企業的各個方面，只有這樣才能徹底地改善企業的價值流，創造精益的文化。

精益是現場工程。

精益活動中強調了一個現場的概念。精益文化鼓勵員工發現問題，解決問題。企業領導和各級主管應該鼓勵員工發現問題。在傳統的文化影響下，很多人認為“有問題”是羞于啟齒的事情；再加上國內基層員工的受教育程度和來源不一，很多基層員工不大愿意去報告問題甚至解決問題。我們有很多企業的領導和主管習慣于坐在辦公室內，而不去現場。這樣的話，員工不報告，主管不去發現。而只是憑借在辦公室閉門造車，是無法實現真正的精益改善的。作為一個企業，問題是天天有的。現場如果沒有問題，那才成了“大問題”。精益改善要求各級主管隨時隨地“走，停，看”。“走”就是去現場。“停”就是觀察有無問題。“看”就是去發現改善的機會。

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