脫離一種文化，或稱基因，去談方法和路徑，是蒼白的。

日本文化是一種什么東西？它對人的行為模式產生哪些根本的影響？——此次研修的精益顧問Brad Schmith以一個外族人的眼光，同時又是浸淫日本多年的感同身受，來解讀日本文化，既到位，又簡明直接。

這也是我們本次精益生產研修班7月6日到達日本工業城市名古屋后，馬不停蹄上的第一課——由能講一口流利日文的白人傳教士的后代Brad Schmith頗具苦心地傳授，關于包括如何恰如其分，并且“得體”地在日本文化中與人相處：

◎ 日本人稱自己為“大和民族”，故處處講求和諧，他們追求的和諧除了自己家庭內部外，把公司和整個國家都當成經營和諧的環境，所以，和諧是無處不在的生活和工作重心。

◎ 追求和諧最大的秘訣就是自律和克己。遇到事情和問題時，為了保持和諧，盡量地克制自己，而不是攻擊或抱怨他人。

◎ 采取任何一個行動前，要考慮這么做是否有利于環境和諧，簡言之，就是要多為他人考慮。

◎ 為了保持和諧，個人的欲望應該得到控制。

◎ 做事情的原則是，不要給他人添麻煩。

那么何謂“克已”呢？它對行為模式帶來的直接影響是什么？Brad 在寫字板上分別畫了三個身體微曲、45度鞠躬，90度鞠躬的小人，并身體力行地頻頻演示，在哪些場合運用此禮。

◎ A和B是朋友，假如C侵害了A， 作為朋友，如果是其他國家的人，B很可能為了保護A而去攻擊C。但如果是日本人，B會很恭敬和C行禮，并送禮求情，請C不要侵害A，這樣，不但A和B保持了和諧，C也和AB保持了和諧。所以，日本人追求的是更大范圍的和諧。

◎ 剛畢業的大學生，進公司首先要接受的培訓是早上怎么問好，天天都說恭敬地行禮并致“早上好”即便是學生也講了十幾年了，為什么還要專門花時間訓練呢？這就是要讓新加入公司的人，對于每天大家見面問好的事情有足夠的發自內心的尊敬，以晚輩的身份工作，保持謙卑的心態，有利于工作關系的和諧。

◎ 做錯了事，一定要有誠意認錯，不認錯會是更大的錯誤。如果某人犯了很大的過錯，只要他真心誠意地鞠個90度的躬，并面帶悔意或者眼噙淚水，再大的過失也會被原諒。這對于一定要追究責任的西方人來說，未免太感性了。

◎ 遇到別人出問題時，日本人會克制自己求得和諧，他們認為對錯誤糾住不放表現出怒氣的人，是不成熟的，也不可取。

◎ 日本人很自律，表現在上地鐵時，大家會很自動地靠兩邊等待下車的人先走；如果兩個人住一間酒店房，前面的人用過洗浴間時，會清理干凈方便下一個人使用；在公共場合，會很注意自己的行為不會給他人造成不便如大聲喧嘩等。

看著洋人Brad恭敬并且虔誠地演示作為一個日本人，如何在現實的環境中維護“和諧”，并且一再很當回事地提醒我們說，在日后的考察學習中，遇到日本企業，介紹自己時，一定要謙虛有禮，比如像“我們在中國是家大公司”——這樣的表述完全不恰當，而“得體”表述的標準答案是“我們是一家小公司，我們的管理者對精益制造知之甚少”。

置身這樣的場景中，你會很快得出結論，為什么自大的美國人，費幾十年之功師從日本公司，引進精益制造，最終如此心灰氣餒——這一套，對于崇尚自由、開放、競爭的美國人，無異于鬼扯；而對于崇尚自我的歐洲人，可能更無從說起。

中國人可以嗎？

據說，1990年美國人出版的《改變世界的機器》一書將豐田生產方式（后來豐田生產方式被稱為“精益生產”即起源于本書）介紹到中國時，我國學術界與生產企業對從美國轉口的TPS的熱情也曾經風靡過一段時間。十年前，中國某汽車企業就已經宣布實現TPS所能達到的“一件流”、“看板”等精益生產方式，但是，今天來看，這種努力并未獲得真正成功。十幾年來，對實施精益生產的熱情冷卻了。

基因真的是決定成敗的關鍵嗎?

“大家都認日本人運作工廠時候有軍閥作風，但企業運作得又很好。很多公司，接受關于精益制造方面的顧問，想提高；但是顧問一走，公司就會回到原位?！睂τ谶^去數十年如一日，試圖COPY日本精益生產方式的失敗，Brad認為，其根本原因在于，“他們還不會思考！”

在Brad看來，TPS帶給外來者的價值核心，并不在于引入它的某一種生產模式、或者方法，比如“看板”，“一件流”等，對不同基因，不同文化、不同種族出身的企業而言，最重要的是“要學會精益的思維”，Brad說，“重要的是see something,，必須思考，why？how？為什么，怎么能做到？如果只是簡單copy， It donesn’t work！”

TPS思維的價值精髓是什么？

實際上，在BRAD看來，企業誕生的基礎，文化，基因不盡相同，但是運作一個企業，其它共性的東西無處不在，而在對待和處理這些“共性”問題時，我們思維的差異，才是決定行為模式，并最終分出高下，成敗的關鍵所在。

“精益思維里邊，對浪費、價值的理解，是最核心的兩個思想。”，BRAD說，關于浪費，價值的不同處理，會帶來不同的結果。“我們創造價值和浪費的比例是多少？大部分公司都把注意力放在創造價值那部分，而忽略了我們經常創造了30％，卻制造了70％的浪費。”

他舉例說，假設一名打字員，希望改進她的工作，“你認為他的注意力應該放在打得更快一點，還是關注一下她浪費的那部分？”BRAD認為，事實上，哪怕她打字的速度再提高一些，她創造的價值也不可能有更大提升，而如果管理者為其減少一些不必要參加的會議，減少部分重復的工作，她的效率將會提高得更多。

這就是TPS的思想核心：轉變思維方式，關注徹底杜絕浪費，而不是單純追求價值創造。

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