精益進入中國企業界已經二十多年。盡管越來越多的制造業企業，甚至服務業企業開始導入、實施精益，盡管5S、標準化作業、改善、看板等精益術語已經成為企業管理者耳熟能詳的名字。但是只有不到千分之一的中國企業在實施或部分實施精益，而通過精益大幅度提高質量、降低成本、縮短交貨期的企業更是鳳毛麟角、屈指可數。個中緣由不少，其中之一是大家對精益有四大誤解。

誤解一：精益是為了裁員

精益不能成為管理者裁員的煙幕彈。有許多種方法幫助我們減肥。簡單而言，減肥就是降低體重。有一種直截了當、快速見效的方法，但是還沒有人采用過這種方法：截肢–將一條腿或一個手臂截掉。這種殘忍的方法確實能降低體重，但同時有許多我們不希望看到的副作用。同樣，裁員也能減少企業的員工數量，也能使企業顯得“精益”。這種方法也有許多我不希望看到的副作用。想象一下，如果企業的員工被告知參與精益活動，使得企業在質量、成本、交貨期等方面更有競爭力；幾個月以后，他們的努力成果是導致部分同事提前退休、或下崗回家。發生這種事件后，剩下的員工誰還會積極參加精益活動？

在困難時期（如宏觀調控、經濟危機），企業可能必須減員使得企業能夠繼續生存。就像病人在清除感染和壞死組織的同時進行開放性的局部截肢，是為該病人能夠延續生命。但是，企業管理者們不要用精益來粉飾。

誤解二：實施精益需大筆花錢

企業在導入、實施精益轉型時需要在員工的培訓上花費、也需要管理者和員工一起從事具體的改進。但是，精益不是大筆花錢，特別不是投資采購昂貴的設備和IT管理系統。

今井正明先生說過“如果有人花費大筆資金從事精益活動，他就不是真正從事精益。”

我們建議企業不要只從事幾個需要花費巨資的改善，而要關注大量無需投資或少量花費的改善項目。

誤解三：精益是熟練應用工具

精益不是應用幾種工具。許多企業導入實施精益多年而收效甚微，其主要原因之一就是這些企業的管理者和精益專家認為精益無非就是應用幾種工具，如5S，標準化作業，看板，線平衡，價值流程圖，改善等。

實際上，精益是一種思維方式，是一種計劃工作的方法，是定義企業生存發展的目的，并帶領團隊為其奮斗，是不斷學習，是預防問題的產生（而不僅僅是發現問題、解決問題），是讓工作流動起來，是全員參與，是尊重員工。精益不是工具，精益是一種文化，一種理念。

學習并熟練應用幾種精益工具是企業實施精益轉型的良好開端。但是，無數案例證明只采用工具，企業的成功是有限的，其成果是不能持續的。

誤解四：精益是針對員工的

傳統的企業管理者認為，制定戰略和規章制度是管理者的職責，與一線員工沒有瓜葛，基層干部和一線員工只負責執行。現代的企業管理者認為管理層、基層干部和一線員工都需要參與戰略的制定、系統的改善和執行標準化作業。只是由于所處的位置不同，管理層、基層干部和一線員工在戰略制定、改善和執行上所花的時間有所不同。位于美國威斯康辛州東北部的泰德康醫療集團實施精益醫療已有十多年的歷史，在這個集團里標準化作業每天占據了一線主管75%的工作時間，中層經理50%，副總裁一層則占25%。

精益不是管理者針對員工制定各種規章制度，而是管理者、精益顧問與員工一起到現場（車間、倉庫、工地、柜臺、呼叫中心，等）發現問題，量化問題，探尋發生問題的根本原因，尋找解決問題的良計秒策，實施改進措施，制定新的或改進原有的標準化作業。全員參與、讓一線員工擁有問題、擁有改善、擁有標準化作業是精益轉型成功的秘訣之一。

精益改善的速度是參與人數的平方。積極參與的人越多，企業改善的速度也就越快。

消除對精益的誤解，必將使精益為中國企業的成功轉型發揮更大的作用。

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