20世紀50年代，日本豐田汽車公司運用亨利?福特(Henry Ford)與威廉 ? 愛德華 ? 戴明(W. Edwards Deming)的理論創(chuàng)立了精益生產系統(tǒng)，從而引發(fā)了一場汽車制造業(yè)的新革命。自此以后，精益管理技術被廣泛應用在車間以外的各個領域。但精益生產的基本原則仍未改變：精益生產是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費、實時存貨管理、高品質、雇員參與等一系列觀念相結合的生產管理技術與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運用一系列管理工具，如：改善（持續(xù)的改進）、看板（進行式補給）、波卡糾偏（自動糾偏方法）、5S（現場組織）和價值流程圖。

雖然精益管理工具和技術一直很受企業(yè)歡迎，但我們也發(fā)現其給企業(yè)帶來的結果并不盡相同。豐田公司的成功確實是一個傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業(yè)又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？

我們的研究具體揭示了成功的七項關鍵因素。

一、選擇以客戶為中心的戰(zhàn)略性項目。

提高生產力或削減成本的模糊目標難以起到激勵員工的作用，但是如果你的計劃與公司總體戰(zhàn)略保持一致，并關注到與客戶相關的重要問題，則可充分動員各級管理團隊，鼓勵部門間的精益計劃團隊更有效地相互合作。

我們采訪的一位主管解釋道：“當銷售和生產部門意識到如果他們能更好地互動和合作，整個流程就能得到優(yōu)化，從而能更好地服務客戶。這種感覺真是好極了。” 以客戶為基礎的戰(zhàn)略目標成為精益計劃的重心可以加強傳遞一個信息：了解、滿足以及留住客戶是優(yōu)先考慮的首要問題。一位受訪主管表示：“重要的是如何做到以客戶為中心，并讓這個理念融入企業(yè)文化。”

此外，澄清并統(tǒng)籌管理公司戰(zhàn)略、年度運營目標、激勵機制，以及精益項目的各個環(huán)節(jié)非常重要。舉例來說，改善的生產效率或其它激勵目標，應該起到防止過度生產，從而導致庫存積壓的作用。相反，激勵機制應強化這個概念：某一生產過程只有在下一過程（或者客戶）要求的情況下才會進行。資產投資政策應考慮到設備對批量大小和生產流程的影響，而不應將資本開支視為獨立的購買行為。產品設計和采購應考慮每個設計選擇對生產復雜性和期限造成的影響。在這些重要方面，企業(yè)的政策和目標往往與精益生產的要求相沖突，并最終導致精益計劃的失敗。

二、目標遠大但必須從小做起。

為了促成真正的改變，精益項目必須充滿雄心且考慮深遠。你要考慮這個計劃將帶來多少的總價值。比如，你的目標應是變革整個生產系統(tǒng)，而不僅僅只是改進其中的某一點。但你可以從一些針對首要重點領域的小型試驗項目開始做起。利用從這些試驗項目得來的經驗進一步優(yōu)化行動方法，再將計劃推廣到整個組織。必須搞清楚“小”指的是在可管理的范圍內，而不是指其重要性或解決方法有限。不要害怕改變現狀。

考慮大幅改革生產流程、員工角色和激勵措施，甚至完全去除一些活動。項目團隊必須由那些敢于大力改革和追求真正具有突破性改進的人員組成。

除了可行性高和易于管理外，小型項目還具有集中度高、出發(fā)點和終點明確的優(yōu)點。團隊可以面對一個問題并尋找最佳的解決方案。一位主管解釋道：“我強烈建議你從一個易于管理的小型項目開始做起，并努力使它成功。你要能隨時準備停下，在某個領域試行并重新加以修改。”小型項目的成功還會帶來改革的動力和良好的口碑。就像另一位受訪者所表示的：“把項目分解變小的好處，是人們確實能在更短的時期內看到成功。”在達成這些最初的成功后，項目組就可以將精益計劃推廣到整個企業(yè)。

三、從高管層到生產線工人——讓每個人都參與進來。

讓組織各層人員都加入到變革中來對于任何一項精益計劃的成功都至關重要，但正如我們的受訪者所評論的：“關于‘變革管理’的討論很多，但就是沒有行動”，“變革都是以管理層為主導的，底層員工的參與度不夠”。

雖然有些精益計劃太過偏重高層驅動，但有些則正好相反：精益計劃只被視為在車間內實施的計劃，與組織其它部門沒什么關系，也難以得到高管層的認可。然而，精益計劃一旦在組織的某一部門產生了價值和效益，就會吸引其它部門的興趣并促成計劃的實施。一家英國金融服務公司的總裁和總部在看到精益方法在第一線的效果后，采用了精益方法。

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