推行精益生產究竟需要具備哪些條件？作業標準，5S，質量問題統計數據，管理層的思想變革，作業時間的基礎數據，員工的配合力度，但這些還不夠全面。列出這些條件是不是有助于精益推進？除了個別外資企業只需要提供精益生產技術支持和輔導就能推動變革外，其他企業都需要精益生產整體解決方案，包括很多的外資企業。

整體解決方案早就是服務領域的熱門詞匯了，所謂精益生產整體解決方案是指除了改善現場流程之外，還必須幫助建立與精益流程配套的管理模式。

一、薪酬機制

1. 還有很多員工擔心單件流效率提升后公司馬上會更改工時，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分調動員工在新流程中作業的積極性，可能會涉及到很多方面，如果不能很好處理好這些問題，效率提升將只會停留在理論上。這正是很多企業在改善周活動時效率提升明顯，而改善周結束后效率反彈更迅速的現象的解釋。

2. 批量生產方式中各工序可能過量生產，加上原工時定額中的不合理因素，個別員工工資可能不正常的高，工資改革后這種員工工資會下降，如何處理這樣的問題，顧問和企業管理者要一起面對。筆者曾經在一個企業薪酬改革會議上讓某工資大幅下降的員工在大會上談體會，結果起到了很好榜樣作用，其他員工自然沒話說（當然在此之前必須充分做通這位員工的思想工作）。

3. 之前批量生產時因為熟練程度不同（如果又是計件工資），熟練的員工收入高，而單件流后必須與所有工序保持節拍，這部分員工就不樂意了。因此工資改革就是配套措施：集體計件或者是計時工資是兩個可選項，在這兩種工資體質下還得充分體現熟練工和非熟練工的區別，崗位工資、技能工資等將要考慮到薪酬結構中。

4.在生產線單件流改善后效率沒有實現預期目標，我們則和客戶改善團隊一起做“魚骨圖”分析，客戶根據主要原因采取了相應對策，效果明顯且效率提升得于長期維持。

二、組織結構調整

功能型布局對應的功能型班組,布局改變后首先要改變的是現場的班組結構。而上一層的主管設置也要根據管控范圍有所調整。

緊接著可能的改變是一些輔助部門，比如說維修維護部門。通常很多公司維修部門是一個獨立的部門，而為了快速響應現場問題并增強協調性，很多時候需要把維修職能劃入生產部，甚至有些工廠將維護、維修員工劃分到區域生產主管下面。

從公司層面來說，整合從銷售接單到生產安排、到采購、倉儲等環節串聯企業非常重要，通常很多公司稱之為物流部或者供應鏈部門，而很多企業缺少這樣的部門或者即使有，其職能也不夠完善。而這一模塊將直接影響公司整體資源整合和流程間的有效銜接，對公司運行整體績效影響重大，適當時候構架和強化這個部門的作用也將是精益推行一定階段的任務。

長期而言，精益生產希望建立基于價值流的組織結構，不過要走到這一步，一般來說比較“遙遠”一點。沒有這些與之配套的模塊或系統,精益生產即使取得短期成效，持續的機會將是渺茫的。今天有朋友說為中國企業推行精益生產，幫助國內企業成長是更有意義的，我完全贊同。要服務好國內企業，就必須充分認識國內企業的管理現狀和特點。不管是顧問還是精益經理，抱怨企業還不具備條件是無用的，我們要做的幫助企業看清楚他們需要什么，什么階段可以做什么，逐步提升其流程和管理能力，為中國企業管理提升貢獻一點點力量。

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