小時候總是有很容易滿足的時刻，為小小的驚喜而感到幸福，為自己的一個小小的創意而興奮不已；長大了，難道就沒有了嗎？人性與機器的最大區別在于人可以因為你的一句贊美而高興，可以因為你的一句數落而沮喪，所以有時候不是員工不愿去做改善，是我們有沒有去啟發、引導員工做改善；員工有沒有問題點的意識；員工有沒有做改善的方法；員工想做改善時有沒有得到各方的支持等等。

要提高改善意識，首先要提高問題點意識。一般員工都有惰性，不愿自找麻煩，所以對問題視而不見。沒有問題何來改善？所以開始的強制是必須的。我還是建議TPM的方法，利用AM的七個步驟，把員工的發現問題能力、解決問題能力、標準執行能力……等等逐步提高并維持在一個較高的水平上，這樣一來，無論是現場，還是成本，必定會有好的轉變，而且會持續地改善。

在我們公司，員工在做水切換操作時，由于有壓力釋放的過程，四濺的水經常把地面搞臟，10秒鐘的切換，居然要花10分鐘的時間做清掃，于是他做了個切換水收集排放裝置，每次切換后清掃地面時間為零，他可以多休息10分鐘了。當員工嘗試到改善對自己有益的一面，改善就一發不可收拾了，哈哈~~信不信由你！

針對改善提案：

1、主管以上干部參與但不能拿獎，也就是說他們的提案只能給員工分享；

2、獎金分為7個等級，三等以上提交推進委員會討論后批準（總經理參與）；

3、所有提案先由部門主管、部長審核后提交推進局，三等以下的提案由推進局批準即可；

4、獎勵形式分為直接發放、課題發表形式評定發放和公眾場合總經理發放；

5、所有提案必須是實施完成后的，有效果確認的。

經常談到領導與被領導的三種關系“君親師”：君是君臣，是領導力和執行力，任何一個管理者都需要適度的君，君太過則是壓迫，物極必反，無君則所有事情難以推行下去；親是親情，要把所有的員工當作自己的親人看待，要設身處地為員工著想，幫助員工改善，不是讓他們工作得更加辛苦，而是更加機伶，這樣員工就會呼吁你的變革和改善，并且真正參與進來，否則，沒有人喜歡變革與改善；師則是教導，對員工我們更重要的是去教導他們，而不是管理他們，若學習的這些內容，對他們是有幫助的、是增值的，員工也會積極參與到改善當中。這三點尤為重要，要充分掌握這個度。

身先士卒：首先我們的管理者有沒有去身體力行的去參與改善。否則就是耍流氓。

換位思考：如果自己是產線員工，為什么要參與改善，如何改善，我們有這樣的平臺嗎？

利益分享：改善很多時候變成，自己找問題，自己挖坑，把自己套了，如果這樣，沒有人會參與，要分享。

以善小而為之：不要因為一些改善不起眼，就忽視，培養一種習慣，一定是從點滴開始，也不要把這個作為一個短平快的項目。

榜樣的力量，企業中總有一些有潛力的員工，以點帶面。

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