在推動精益生產的時候，往往感覺無從下手。筆者也做過各種嘗試，參加過學習班、買了N本書、對干部員工培訓、開會，到頭來總是推不動，甚是煩惱。直到前年才找到一個自我感覺不錯的方法。

根據分工，機電設備和倉儲兩個部門歸我負責。所以我就以這兩個部門作為突破點。在這次推進的時候，吸取了以往的教訓，從簡單的開始，不管怎樣，先動起來。

我想精益生產最核心的思維是“消除浪費”，而基礎是5S，所以就從5S開始做；而機電設備部曾經推行過一段設備責任到人，并且列有點檢、保養表，機電部負責人也自學了一部分TPM的知識，有一定的基礎，所以就推TPM。

首先是和兩個部門的負責人談話，告訴他們要推進5S和TPM，以及這兩項工作對他們的好處。

倉儲部面臨的問題：一是貨物每月要盤點，發貨要先進先出，工作量非常大，在查詢時一些單據找起來非常耗費時間，找不到還要挨批，甚至是被懷疑賬實不符，手續有問題等更嚴重的問題；所以就告訴倉儲主管推進5S后，可以維護自己的清白，減少尋找時間的浪費，節省員工體能，而且可以看起來“板正”。

機電設備部面臨的問題是車間員工只負責生產，不負責日常的點檢保養，而機電設備部員工一減再減，導致沒有時間做日常的點檢保養，而且生產車間的人員還經常調崗，新調崗的人員沒有經過就上崗，所以經常出現生產間設備故障或者誤操作導致流水線停止運行，機電設備部成了“罪人”。和機電設備部經理就TPM的三級保養分工進行了溝通，使他明白，通過TPM的推進，日常的點檢保養將由車間操作工（使用者）進行，他們做不了的才由機電設備部進行，更專業的保養就按說明書要求由生產企業的專業技術人員定期來進行，按這樣規范的三級保養，一方面可以減輕機電設備部的員工工作量，一方面可以降低設備故障率和停機時間。

因為TPM推行需要生產車間配合進行，所以又找到生產車間負責人進行了溝通。生產車間負責人的煩惱是：因故障停機一方面導致生產時間過長，有時甚至成倍時間增長，員工情緒很大；一方面還會導致產品質量出現問題，銷售部門、客戶意見很大。所以生產車間負責人也很迫切地想解決這個問題。

而后分別召開了倉儲部門的5S推進啟動會，機電設備部相關人員和生產車間班長一起的TPM啟動會。

在5S 啟動會上又把推進5S對倉儲員工的好處進行了溝通，講解了到底什么是5S，要求這兩個部門把5S的定義發到各自的微信群里，每天早上的班前會都要講，每個人都要背過。每天早上提問一個人，如果背過第二天就換一人提問，如果沒有背過第二天還提問此人。但在會議上我說只要求他們做到“2S”，這樣他們壓力比較小。

我每周去倉儲專門檢查一次5S推進情況，并要求把改進前、改進后的情況拍成照片制作成“改善墻”。經過一個月的推進，所有的單據都按月份、日期、編號分別裝訂、裝袋、裝箱，并整齊擺放；倉儲清潔、整齊狀況明顯改觀，倒垛現象沒有再發生過。在此基礎上再進一步要求細化、完善、規范垛卡的填寫、張貼。員工也感受到工作環境的轉變，工作效率的提高，心情和體能都更加放松。

在TPM啟動會上，生產車間和機電設備部兩方人員情緒都很激動，互相指責。因為我是機電設備部的上級負責人，所以要求機電設備部不要講話，讓生產車間的班長傾訴他們遇到的設備故障問題，他們一共提出了幾十個問題。然后，我逐個詢問機電設備部，讓他們逐個確定故障排除時間，如果不能確定時間的說明原因。除了有幾個要現場去調查的，其它都給出了時間，在這期間就故障解決的先后順序也征求了生產車間班長的意見。在這次會上，我沒有講TPM的三級保養問題，因為兩個部門間還存在著對抗和不信任，但在這次會上確定了啟動TPM，而且每周一次要召開一次TPM例會，下次周例會首先由機電設備部匯報設備修復情況，每項都要由生產車間相對應的班長確認。

經過一個月的時間，第五次周例會的時候，生產車間班長已經沒有當周的設備故障來提了，對機電設備部一致的表揚，機電設備部也提出了對車間員工的表揚——員工竟然主動把掉在地上的螺絲和流水線托板撿起來并告訴了機電設備部的員工，這在以前是不可想象的！

看到時機成熟，于是在這次會上我給大家講解了下一步推進的方向，那就是我們要從解決問題轉向預防問題，目標“零故障”，這時才開始推進三級保養。明確了車間操作工負責設備的日常點檢保養，主要是非專業性的，點檢主要是些可以通過聽、看判斷的問題，保養主要是設備外部的清潔、緊固，本來簡單的潤滑也應該由操作工完成，但機電設備部員工認為還是由他們來定期維護更保險些，所以就沒有再做要求；機電設備部員工負責專業的點檢、維護；更專業的由公司聘請生產廠或第三方的專業技術人員完成；三級點檢保養的內容和周期由機電設備部拿出來，形成文件備檔。同時把點檢表、保養表、負責人都制作成看板懸掛、張貼在對應的位置上，說明點檢內容和周期、保養內容和周期、負責人、檢查監督負責人。操作工和機電設備部員工互相檢查監督。

又經過一段時間的運作，班組長和員工已經在日常主動和機電設備部進行溝通設備的改善了。

通過TPM的推進，一方面使設備幾乎消除了突發故障，改善了部門間干部員工的關系，更重要的是一線的員工開始主動思考“改善”——而這是精益生產最核心的思想（減少浪費，精益求精，不斷改善，員工的智慧和創造力的浪費是最大的浪費）。

通過這兩個部門的推行，我對推進精益生產有幾點體會：

1. 領導干部是關鍵，知道精益生產是什么，目標是什么要到哪里去。

2. 一定要讓參與的干部員工很快嘗到甜頭。

3. 先易后難，將大目標分解成小目標，不斷設立一個一個小的里程碑，讓參與者有成就感。

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