當互聯網的推土機無情地將傳統組織的圍墻推倒，當大數據的轟炸機優雅地在傳統管理學的領地上空掠過，組織模式與管理思維的改變已經不可避免。在《智慧社會：大數據與社會物理學》一書中，麻省理工學院人類動力實驗室主任、可穿戴設備先驅、大數據專家阿萊克斯?彭特蘭利用大數據等新技術，揭示了集體智能背后的秘密，為組織管理效率的提升帶來了另一種思路。

難破的管理幅度怪圈

從傳統管理學的視角來看，組織管理無論在理論上還是實踐上，都會遭遇一個技術上的桎梏，即管理幅度。這是指任何一個管理者能夠直接管理的下屬人數都是有限的。因此，當組織壯大后，就不得不通過授權、分權來組建管理團隊，實施間接管理。但這又會帶來與信任、效率相關的新問題：一方面，為了管理效率，領導者不得不放權；另一方面，領導者又要擔心權力被濫用。控制與反控制的斗爭、相互猜忌帶來的內耗、不負責任的推諉等都會極大地削弱組織的競爭力。在兩難糾結下，組織的整體狀況往往日趨消極。

日本"經營四圣”之一稻盛和夫創立京瓷后，便在企業的快速成長過程中遭遇了“管理幅度怪圈”。聞名于世的"阿米巴經營”就是稻盛和夫面對困境的應對之策，據說他是從《西游記》里孫悟空的分身術中獲得的靈感。簡單說，阿米巴經營就是根據產品、工序、客戶或地區的不同，將大組織劃分為許多獨立經營、獨立核算的小團體，從公司內部選拔阿米巴領導委以重任，讓其自行制定工作計劃。在業績考核時，不僅考核每個阿米巴的領導者，也考核每個阿米巴中所有成員每小時創造的附加價值，從而有效發揮每一位員工的積極性和創造力，進而實現"全員參與經營”。

阿米巴經營模式成就了稻盛和夫的一世英名，卻并未成為全球范圍內企業打破管理幅度怪圈的普適性方案。在某種程度上，這是因為實施阿米巴經營必須滿足的前提條件不易達到。

第一，企業主要領導者必須擁有極強的人格魅力，秉承"追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻"的堅強信念，并通過自己的公平無私來感化、感染、感動員工。稻盛和夫做到了，但環顧全球，大多數領導者仍難以勝任。

第二，無論是各個阿米巴，還是阿米巴內部的每一位成員，都必須具備為他人考慮的意識以及為企業整體著想的大局觀，否則就有可能為了達成目標不擇手段，反而造成內耗。顯然，做到這一點也不容易。現實中更為常見的情形往往是企業各部門、部門各成員之間為了利益勾心斗角，甚至相互拆臺。很多企業做大之后，正是因此而無力快速應對外部的競爭與變化，最終轟然倒地。

而如今，互聯網與大數據技術的發展使我們得以窺見管理幅度怪圈背后的秘密，從而有望打破怪圈，使組織在更為廣袤的時空范圍內大規模且有效地協調人力資源成為可能。

尋找紅氣球的200萬大軍

我們不妨先來看一個例子。2009年，美國國防部高級研究計劃署（DARPA)為了紀念互聯網誕生40周年，舉辦了一場"紅氣球挑戰賽"。他們在全美各地布設了10個紅氣球，能用最短時間找到全部氣球坐標的個人或組織，將獲得4萬美元的高額獎金。這是一項極具挑戰性的任務，美國國家地理空間情報局(NGA)的一位高級分析員將之稱為"傳統的情報收集方法無法解決”的難題。

全美共有4000多個團隊參與了這場角逐。最終，正是《智慧社會》的作者阿萊克斯?彭特蘭的團隊率先完成了任務，他們僅用了8小時52分41秒就將10個紅氣球的坐標全部標示完畢。實際上，彭特蘭的團隊投入角逐十分匆忙，他們在氣球被放置前幾天才獲悉這一消息。更令人咋舌的是，彭特蘭在短短數小時內便動態組建了一支成員多達5000人的團隊，這5000名隊員中的每個人平均通知了400名朋友。換言之，總計大約有200萬人在幫彭特蘭團隊完成紅氣球挑戰！

那么，彭特蘭團隊到底是用什么方法調動了200萬人這樣一個規模巨大的群體呢？顯然，傳統組織管理方法萬萬難以駕馭，彭特蘭使用的是社會網絡激勵策略。其具體做法是，不僅獎勵正確告知氣球地點的人，還獎勵那些把找到氣球的人成功介紹給團隊的人。彭特蘭將4萬美元按10個氣球平均分為10份（每個氣球對應獎勵4000美元），并承諾第一個告知氣球地點的人可以獲得2000美元，而把這個人介紹給團隊的人則可獲得500美元，再前面的一個介紹者可以獲得250美元，以此類推。

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