精益生產介紹

精益生產（Lean Production)是美國麻省理工學院國際汽車計劃組織對于日本豐田汽車的JIT運營模式的研究之后的一種總結和提升。論其實質，精益生產管理和JIT生產模式從本質上來說是一致的，其根本的精髓都是最大限度地控制成本，降低浪費。

豐田JIT運營模式的思想根源是來自于美國超市的一種運營模式：小批量、高周轉。戰后的日本豐田汽車公司面臨著資源稀缺的困境，這種狀況下，豐田不愿意也無法學習當時全球的汽車業龍頭美國企業的為降低成本大批量生產的模式，所以豐田開發出適合自身運營需求的以小批量、多品種、低庫存、高周轉為核心的JIT運營模式。經過幾丨年的不斷改善，尤其是經歷了汽車行業由供不應求到大量庫存積壓的轉變，JIT運營模式爆發出它特有的生命力，豐田汽車也隨之從利潤的角度上超越了老牌的美國汽車生產廠商，如通用、福特等。

隨著豐田汽車的成功，越來越多的企業開始關注JIT運營模式，并進一步轉化為今天的精益生產。國內企業在最近幾年也開始把目光放在精益生產管理/JIT運營模式上，越來越多的企業開始實施精益生產管理/JIT運營模式，但在實施的過程中，國內企業存在這樣那樣的問題，最終導致事實上大部分企業并沒有真正意義上把精益生產管理/JIT運營模式實施到位。在企業考慮精益生產/JIT之前，必須綜合地看待整個企業的運營模式。事實上，并不是所有的企業都適用精益生產/JIT，在本文中，筆者重點提出幾個在國內企業實施精益生產管理/JIT運營模式中常見的問題：

精益生產管理/JIT運營模式的幾個誤區

精益生產/JIT只和生產有關

精益生產/JIT的實質是企業的全面管理，而不僅僅是生產環節的管理，他還必須包括企業人力構架上的管理和各個部門之間的協調管理，特別是市場銷售與生產、采購部門之間的協調管理等整個企業的綜合管理在內。

筆者在工作過程中，碰到多個企業大談特談成功實施精益生產/JIT，當問到什么是成功實施的標準是，回答出奇的一致：上馬了精益生產/JIT軟件，并且實施了一些精益生產/JIT中的常用模塊，如生產維護(TPM)，快速更換(SMED)，看板管理(KANBAN)。

要成功地實施精益生產/JIT，企業必須全面審視自身的運營狀況，真正理解精益生產/JIT。事實上，精益生產/JIT所關注的是整個制造系統的優化與構筑，涉及企業戰略、設計開發、供應采購、生產制造、銷售服務、倉儲與配送等企業系統環節。如果僅僅關注于生產環節，采購、銷售、市場等環節不能有效地配合，那你試想一下，當生產部門需要原材料的時候，采購部門不能滿足需要；當銷售部門需要產品的時候，生產部門還沒有生產出來；當產品生產以后，配送不能及時把產品送到客戶手中……□這些情況的發生究其根本原因就是割裂地來看精益生產/JIT。所以看待精益生產/JIT必須從整體上實施，在人力構架上，實施扁平式的管理模式，減少中間層次，加快企業運轉速度。另一方面，加強企業對物資和信息流動的傳遞，各個部門之間有效提升協調能力，這樣才能真正把精益生產/JIT實施到位。

零庫存就是沒有庫存

筆者曾經不止一次的聽到這樣的抱怨：“不是說精益生產/JIT是零庫存管理嗎？我們企業還是有一大堆的庫存。”這種抱怨其實代表了一些實施精益生產/JIT的企業的目的和面臨的問題。筆者認為，零庫存只是精益生產/JIT的一種理想模式，事實上，所有實施精益生產/JIT的制造型企業都是無法真正意義上做到零庫存的。請注意，這兒指的是真正意義上的零庫存。有些企業通過對上下游的壓迫，把庫存推到上下游企業中，這并不是真正意義上的零庫存，充其量只能說是會計報表上的零庫存。

精益生產/JIT中提出的零庫存的意義在于在不影響生產的前提下，最大限度上減少庫存，提高周轉，而不是追求絕對數字上的零庫存。作為精益生產/JIT管理的鼻祖豐田汽車，在2006年的年報上顯示，截至2007年3月31日，公司的庫存是152.81億美元；電腦行業的精益生產/JIT的推崇者戴爾電腦（DELL)2006財年末的庫存也有6.6億美元。由此可見，企業不必因為庫存依然存在而覺得沒有很好地實施精益生/JIT，關鍵是要看在精益生產/JIT模式下，是不是有效地降低了庫存，提高了運營能力。在這兒所帶出來的一個問題就是多少庫存是合適的。這一點完全取決于企業自身的行業特征、運營特點以及上下游企業的狀況來決定。甚至從某些方面來看，過小的庫存量、過高的周轉率也未必是件好事，因為它的背后可能是嚴重的脫銷。

精益生產/JIT就是照抄豐田的模式

大家都知道，作為精益生產/JIT的鼻祖或者應該說是有著豐富實施精益生產/JIT經驗的企業日本豐田汽車公司往往是準備或者正在實施精益生產/JIT的企業的參照樣本，但是筆者經不住要問一句，我們是不是應該照抄豐田的模式呢？

根據筆者咨詢的經驗來看，照抄豐田的模式在某種程度上來說不但不能有效地實施精益生產/JIT，甚至有些時候對企業來說是非常危險的。這個結論絕對不是危言聳聽，我們可以在這兒看一個例子：筆者有一次為一家美國企業擔任精益生產/JIT咨詢工作，在察看企業內部生產流程的時候，筆者注意到企業完全照搬豐田的全面質量控制體系，同時制定了一套與豐田完全一樣的質量控制規章：當發現流水線上出現一定量的殘次品的時候，流水線上的工人有權拉停整條流水線，先解決殘次品問題之后再繼續生產。看上去這條規章非常好，因為企業節省了對半成品的殘次品再生產的浪費，可以大大提高最終成品的合格率。但事實上，當筆者和這家企業的生產總監聊天的時候，生產總監總是抱怨殘次率并沒有任何下降或者下降的趨勢，而他們實施全面質量控制體系已經整整兩年了。同時筆者了解到，這兩年以來，從來沒有任何一個工人曾經拉停過流水線。顯然這不是因為工人從來沒有發現過一定量的殘次品，而是因為美國工人不愿意為拉停流水線的后果負責，他們考慮到拉停流水線可能會招來上級的責問等等。

看了上面的例子，很顯然問題并不出在工人身上，因為任何規章是不能試圖去改變木身存在的國家或者地區的文化的。美國人就是不能像日本人一樣愿意為拉停流水線負責，所以照抄豐田這樣的規章不但不能起到理想的效果，反而增加了成本，對企業的運營起到了負面的影響。

美國從上世紀80年代開始學習豐田，引入JIT運營體系。從剛開始的照抄豐田模式到今天形成有自身特色，適合美國文化的精益生產/JIT運營系統，美國企業花了差不多20年左右的時間來進行摸索和探討，并且從國家到研究機構到企業都對此投入了大量的人力物力。從這個角度看今天中國企業實施精益生產/JIT，必須要注意的就是不能照搬日本或者美國的模式，而應該考慮到國家和企業的文化特征，來探索出一種適合自身運營的精益生產/JIT系統。

KANBAN就是看板

其實筆者一直反對將KANBAN翻譯為看板管理，這樣的翻譯并不能真正把KANBAN的精髓傳遞給大家，而實施的企業也往往會浮在形式的表面而不真正關注這些模塊背后的意義。筆者甚至在一家實施精益生產/JIT的企業看到生產線上有一塊一塊的黑板，問其原因，說這就是KANBAN。

目前很多人認為看板就是企業各個部門之間的信息板，用來發布生產計劃、管理目標、計劃等信息。這個認識完全扭曲了KANBAN的精髓。信息板可以是精益生產/JIT的一種管理工具，但它絕對不能替代KANBAN。KANBAN所代表的是精益生產/JIT中傳遞拉動信號的一種理念，它包括了物料信息傳遞、運輸信息傳遞以及生產采購需求信息傳遞。KANBAN的意義在于用最高效的方式傳遞信息來指導采購、生產、配送、銷售，其最終目的是最優化地滿足客戶的需求。請注意，這兒我們提出的概念是最優化地滿足客戶的需求，而不是最大化，這一點其實就是以前的坤麟報告中我們多次提到的服務水平的概念。

精益生產/JIT的準時就是供應商配送的準時

不可否認，精益生產/JIT體系中，供應商占有著重要的角色。為了讓“拉動模式”能夠更好地發揮其效用，我們經常看到一些實施精益生產/JIT的企業周圍就是他們的供應商，因為這樣供應商能夠做到快速、準確地配送企業生產中所需要的原材料和零配件，同時也可以實現一天之內的多次配送。不得不承認，上下游企業通力合作確實使精益生產/JIT能夠在相當一些企業內成功貫徹實施下去。

但是，一些企業卻簡單地認為精益生產/JIT就是讓供應商滿足高頻率、小批次的配送，精益生產/JIT的準時就是供應商配送的準時。如果僅僅認識到這一點，可能會出現兩個比較嚴重的后果。一方面，如果供應商的體系不能保證滿足高頻率、小批次的配送而勉強這么做的話，直接的影響就是費用的上升，這兒的費用包括了產品本身的費用以及配送費用。另一方面，即便供應商能夠滿足企業高頻率、小批次的配送要求，但是企業內部的物流體系沒有辦法滿足準時的要求，那么供應商的配合最終也無濟于事。舉個例子：供應商能夠按時把所需的原材料和零配件送到制造商的倉庫，可是制造商本身從倉庫到流水線，流水線之間的物料流動，甚至最后的成品向倉庫或者最終客戶的流動不能做到準時，那么就算供應商做得再好，企業的精益生產/JIT也不可能成功實施。

由此可見，真正意義上的精益生產/JIT的成功實施，不僅僅需要供應商的配合，更重要的是企業內部是不是形成了對應的流程體系來真正運作精益生產/JIT。

精益生產/JIT就一定比MRP要先進

筆者在咨詢過程中，曾經多次被問到是不是我們企業可以實施精益生產/JIT。從廣義的角度來說，任何制造型企業都可以實施精益生產/JIT，但問題是精益生產/JIT未必適合所有的制造型企業。精益生產/JIT的運營精髓在于小批量高靈活性的生產，顯而易見，這種運營模式的優勢是可以有效減少庫存，提高周轉。但是單純討論運營特點來說，這種運營模式也有其天生的弱點，那就是脫銷的風險比較高。

相對來說，筆者認為高附加值，生命周期較短，市場價格和需求波動較大的產品的制造商，比如汽車、電子產品等行業比較適合實施精益生產/JIT。對于這些企業來說，精益生產/JIT不僅可以降低庫存，更重要的是提高靈活性，能夠幫助企業更好地適應市場的需要。而低附加值，生命周期較長，市場價格和需求穩定的產品的制造商，比如日用品行業更適合使用MRP。

當然，即使對于適合使用MRP體系的企業而言，精益生產/JIT中一些理念和操作手法仍然是值得借鑒和學習的，比如扁平化的組織結構，全生產過程的質量控制體系，減少和降低各個環節上的浪費等等。辯證地看待精益生產/JIT才能幫助企業找出適合自身運營特征的運營模式，更好地控制成本，適應市場的競爭需要。

作為一種先進的生產管理模式，精益生產/JIT體系能夠極大地提高企業運營效率，降低費用，減少浪費，這一點無疑已經被越來越多的人認識到。但是當企業在實施精益生產/JIT時，更重要的是全面審視企業及其上下游企業自身的特點和企業的需求來實施精益生產/JIT，這樣才能真正從先進的運營模式中享受到利益。

進一步來說，精益生產/JIT的實施是一個長期的過程，企業不應該期望只是簡單地拷貝了一些常見的精益生產/JIT模塊，更重要的是在實施過程中進行不斷地調整，真正找到適合企業自身的精益生產/JIT。

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