又在精益圈混了一周，又有一本宣稱終于解釋了什么是精益和精益成功秘籍的新書面世了。上周是這樣，上上周也是這樣……，也許下周還是如此。接觸精益已經幾十年了，我記得以前在一家大公司內部管理一個全球性的系統業務的時候，精益似乎比現在要簡單得多。我們當時迫切需要大幅改善，所以我們決定把“精益”延伸到制造業以外。精益到底是什么？我們那時候真的不是很確定。

20年前的挑戰（現在我認為是幸運）是我們沒有太多的資源可以指導我們。當我們遇到問題時，我們采用最老土的方式來解決---擼起袖子加油干，用勤勞和科學自己解決問題。剛開始的時候通常不會很順利，但最終我們總能完成任務，而且由于我們的組織逐漸成長，解決方案也變得越來越優雅。沒有人會爭論或關心到底什么是精益，因為它始終是我們的終點。

即使用現在的標準來衡量，我們的成績也是很可觀的。新產品開發周期縮短了一半時間，其生產成本降低了30％。從零起步，我們創建了一個可以量化客戶價值和計算戰略定價模型的銷售和營銷流程。我們理順了財務和采購流程的瓶頸，動員我們的IT組織一起參與交付的改進，并建立了一個可以均衡全球項目和生產工作量的管理系統。綜合來看，營業收入實現了兩位數的增長，而且我們當時播撒的組織戰略和能力的種子依然在給現任領導人帶來源源不斷的收益。

然而，現在很多組織對精益越來越困惑，不知道該如何去描述那些我們從未面臨過的系統問題。“這位專家這么說，但是另外一位卻那么說，在《Mega-Lean Maniac》這本書中，作者在前27頁中給出了五種不同的精益定義。每個人都非常非常困惑！”每當我聽到“我們失敗了，因為我們的領導人不支持精益”的時候，我很想知道根本原因是不是因為許多領導人和大家一樣困惑，最后干脆什么都不做。精益到底怎么啦？為什么現在看上去越來越難了？請允許我班門弄斧談談自己的看法，我認為這是由兩個因素造成的結果。

首先，精益正像大多數行業一樣經歷自己的自然周期。像我們這樣的早期采用精益的人幾乎沒有太多選擇，大家都滿足于簡單、自己動手的方法。但是隨著越來越多的賣家（顧問/作者/專家）進入市場，引發了爭奪注意力的大戰，導致了過量生產和過度營銷。專家們出于商業目的，不斷創造新的噱頭，讓自己顯得與眾不同。由于很少有專家敢否認他們自己過去說過的話，所以很可笑的是，他們很多所謂新的解決方案其實是重復現有的模型。工具越來越多，流程越來越多，解釋越來越深奧，很少有東西是經過科學證明的，更不用說被揭穿真相和拋棄了。

其次，我們別無選擇，只能讓精益“情境化”，因為當時市場上沒有任何關于管理系統、精益采購或實驗室時間安排的精益書籍、課程或咨詢服務。當你沒有太多資源和工具時，你會優先考慮哪些東西對于業務而言是真正至關重要，并優先解決這些問題。嗯...是不是有點像豐田早期做TPS？

事實上，這兩個因素使得精益對我們而言更為簡單，因此更容易采用和適應。更重要的是，精益成功地完成了它的使命，并幫助我們實現了業務目標。盡管現在精益的資源、解釋和樣板汗牛充棟，但許多組織卻束手無策。

我知道，如果現在建議人們去承擔更多責任和自己做更多思考，這會讓人笑話。所以，我只想分享一些問題，這些是我自1997年以來一直在問我的新創精益型組織的問題，他們今天依然適用：

1. 為什么我們想努力成為“教科書式”的精益組織？難道我們不應該專注于成為一個更好的企業嗎？我剛剛閱讀了一篇關于本田高管的文章，他們承認本田失去了“競賽精神”和創新是因為他們努力嘗試去采用豐田的改善方法。如果我們真的想要以客戶為中心、解決問題的文化，那么我們該如何解決更多的問題，更多地為我們的客戶服務呢？事實上，如果我們可以謙卑地教導員工，讓他們把自己的精益思想貢獻出來，你覺得這樣做是不是能更好地激勵我們的員工？

2. 我們需要關注哪些重要的戰略方向---特別是在我們正在努力梳理這些“精益的事情”時？哪些是妨礙我們成為更好公司的最大戰略問題？難道這些關鍵的事情不能和我們的精益路線保持一致嗎？

3. 我們如何通過刪減那些不增值的工具，理論和專家等，不斷讓精益更簡單？精益似乎勢不可擋。我們如何持續確保我們不會因為太多非增值的分心而使我們的組織負擔過重？

4. 我們該如何接受“情境化精益”？難道我們的問題、文化、解決方案，以及我們實際的精益旅程，與書中的公司沒有不同嗎？我們該如何從他們那里學習，但同時不會造成一個每個人都覺得必須去拷貝他們的氛圍？

5. 我們該如何學會自學成才？如果精益是情境化的，并且人們在體驗中學習的效果最好，那么我們該如何讓員工在gemba中與他們的同事合作，為員工提供更多動手學習的機會？

也許這是我的偏見，但是我參觀過的一些最好的精益公司大多都遵循80/20/5x法則。他們使用20%的努力（因為他們始終讓它保持簡單）去獲得該方法80％的收益，這使他們有能力處理5倍數量的重要事項。他們還發現了許多不同的方法來和員工分享他們所學到的知識，因此新工具和流程在現有系統和文化中可以充分發揮作用。

這是我們當時所做的一切，它們很管用。但這些都是我的問題和觀察，那么你的獨特情況是什么，你是怎么做的呢？你如何簡化和“情境化”精益，使你的組織更加成功？

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