精益改善成為企業的熱門話題，這里和大家分享對改善含義的認知。先跟大家分享一個小故事，是關于日本商人和美國商人的故事。有一天日本商人和美國商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打獵，那他們打獵非常開心，打了很多獵物以至于把所有子彈都用完了，這個時候他們發現離他們車有500米左右，這個時候他們感到很恐慌，就想趕快往車方向走，這個時候突然出現一只兇猛的獅子向他們撲過來，這個時候日本商人看起來很淡定，并不驚慌，他從口袋里拿出一雙跑鞋，美國商人就很好奇，問他你在做什么？日本商人說我在換跑鞋。美國商人說你換著什么鞋？日本商人說這個鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美國商人說可是不管什么鞋也來不及了，獅子馬上撲過來了，日本商人說你不知道嗎？我其實只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。

在這個充滿競爭的全球化時代成為國家最優企業不能證明什么了，這樣的話還是會遇到危機，你必須要了解在業內最好的企業他們理念是什么、他們實踐方法是什么？所以這就是為什么要一直不斷超越同行、超越競爭者。

在這里有三個關鍵詞，改善、現場、危機。

先看一下改善。大家可以看到改意味著改變，善是好，所以改善合起來就變成持續的進步。改善應該是每一天的進步，請問大家是不是每天都在考慮每天都在進步嗎？有些公司可能三個月前說我們現在改善，三個月后說我們可以停滯不前了，但是真正改善是完成一項改善之后馬上著手進行第二項改善工作。

所以改善是每天要進行的工作，改善意味著長期工作、持久工作而且沒有終點，如果你做一項改善之后馬上停滯不前很自滿，你所做的改善只會實現這一刻為止。其實改善是一種心態，每天都有改善的想法，只有這樣才能成功。

改善還有一個含義就是每一人的進步，很多時候高層管理者都有這樣一個誤區，改善只是底層、一線工作人員他們的責任，所以高層管理者不認為改善是他自己工作內容一部分。其實改善是每一個人的，而且更應該由公司最高決策人來改善。

很多時候公司最高領導層想給底下員工支持或者工具，他們只要遵從這些支持和工具就可以改善，真正至關重要是讓決策者、公司領導層意識到這一點，并且介入改善過程中來，所以改善就像宗教一樣，如果自己不信仰宗教的話也不會向別人傳播。

改善應該涉及公司方方面面、涉及管理層，改善可以在每一處進步的。這些就是改善最核心、最基本的一些概念。

改善核心意義就在于永遠不滿足現狀，考慮如何去實現，而不是考慮為什么不能實現？不要找借口，從質疑當前行動開始，無需一開始追求完美，即使只是實現的目標的一半，立刻糾正錯誤。改善很重要的一點就是改善并不需要花很多錢，困難中見智慧，問五次為什么，并找到根本原因，要集思廣益，還有改善創意點是無限的，有些人說我們進行改善，改善一定程度沒有現在這種改善嗎？不是這樣，每次改善的時候都會發現好的方法。

改善是改變做事方式，并不意味著花錢，創新并不意味著投入很多錢、很多高新技術，所以管理者都要想清楚，我們不用花太多錢的時候把錢用在刀刃上。

第二關鍵詞是現場。

現是現在、當前，場是指一個住所，現場就是指公司真正產生價值的工作和行為發生的場所，倒三角上邊這是一個現場，現場是一個公司最重要的部分，現場真正給你的客戶創造價值的地方，這個公司余下其他人全部支持現場工作的，高層管理者身上應該處在倒三角最底下，一切管理層工作職責是現場工作人員、一線管理者，在任何公司里邊，企業管理者應該有這樣的認識，他們工作都是支持現場一線人工作的，而現場是整個公司最神圣、最偉大的地方。

很遺憾很多公司管理者并不這樣想，他們認為現場就是一個每天工人工作的地方，我想他們確實需要轉變對現場的認知，因為在現場發現的問題才是真正顯示這個公司支持所有管理人員的能力，所以當我走進現場的時候，不管走進廠房、或者百貨公司或者酒店大堂，我很快可以判斷這個好還是不好，因為現場發生一切都非常真實反映管理層的能力，而這個是藏不住的。

現場有五個原則，當有異常情況發生的時候一定第一時間趕到現場，檢查現場一切事物，要采取補救措施比如一個機器停的話想辦法重新運轉起來，在這個機器重新運轉起來以后必須努力分析它的故障原因，在發現根本原因之后必須改變現在的標準，制定一個新的標準。我想再強調一下，現場應該是管理層最重視的一環。

豐田公司曾經和一個印度公司有一個合資企業，這個合資企業管理者邀請到豐田公司培訓，所以他培訓第一天主管就是負責工廠具體工作一個監管，這個管理者帶著他到工廠到處看一看，他手拿一只粉筆，在屋子里講就用粉筆畫一小圈，然后他這個人講你今天任務就是站在這個圈里不許動，好好觀察一下。可憐的工程師就在圈里站了一早上觀察工人的工作，因為這是汽車零部件生產線所以工作是非常單調的，所以他很快看著就厭倦了，他很生氣，因為他來日本之前希望至少有一個座位、有一本書、還有工程培訓類課程。

他也希望有一個教授給他講課關于工程方面的課程，可是顯然他想的一切都落空了，他所接受培訓只不過站在小圈里邊看，過了一個小時以后，剛才監管人員把他帶到他房間里邊去，然后問他很多問題。你看到這個工人在工作的時候有什么問題嗎？你看到一個小時之內工人有多少次離開他們工作崗位？在整個區域里邊有什么異常情況嗎？這個年輕工程師感到很汗顏，因為他沒有辦法回答這些問題。

他并不了解在現場需要什么樣標準才能進行很好的觀察？這個培訓師跟他講很多具體的情況，工程師最主要的任務就是保證一線生產不出任何問題，就要想很多辦法。后來這個年輕小伙子告訴我，這次培訓的經歷是他一生中遇到的最好的培訓。后來他才知道在豐田每一個員工都要經歷這樣的培訓，都要到現場，這樣才能學很多東西。而且這樣的培訓是定期進行的，在座各位可能不需要在這個圈里站一個小時，但是你每天只要拿出三到五分鐘在現場觀察，可能會觀察到很多問題，所以我認為粉筆是非常好的工具，讓你了解周遭工作狀況。一旦有什么異常情況發生的時候，你應該第一時間趕到，在那個現場才是真正工作場景。有的時候人說不行不行，我們要回去收集圖表，需要各種各樣圖和表表明數據，其實你只要下樓下到現場車間里邊，完全不需要那些圖表、那些數據，因為一切都在你眼前，需要做的只是每天抽一點時間仔細觀察能解決什么問題，如果長此以往，相信你一定和豐田一樣成功。

另外一個故事關于標準化的，迪斯尼公園有一整套的行為準則，其中有一個很重要告訴所有的員工，必須和所有參觀者保持眼睛在同一個水平上，這天風很大，我們發現這個工作人員很費力把氣球拽著，但是她還是和小姑娘眼睛保持同一個水平上，我們知道當你和顧客眼睛保持同一個水平線的時候，往往是很好溝通的開始。一旦這個行為準則標準化以后，管理層很容易看到這個員工是不是踐行這個行為準則。

對企業高層管理人員來講，第一個要問的就是每個公司最重要的任務是什么？一切工作目標都應該是讓我們顧客滿意，這樣的話我們就可以了解顧客的需求，提供顧客滿意的產品，否則你如果不了解顧客真實需求的話，按你真實意愿了解產品可能就錯了。

有一次談到關于了解客戶需求的主題，講了一個阿拉伯人故事。有一天有10歲的阿拉伯男孩走過一棵棕櫚樹，雖然只有11歲但是長的非常體格壯，突然有一個青蛙跳到他肩膀上跟他說，你知道嗎？我曾經是一個非常漂亮的公主，但是他們非常嫉妒我，就詛咒我讓我成為青蛙，但是你要親吻我三次，就會變成阿拉伯最漂亮的公主，如果真的這樣做就變成我的主人，我也會聽從你的安排。

然后這個少年就把青蛙帶回家，給它搭了一個小屋子，還每天喂它蟲子吃。青蛙很著急，我都跟你講了，親吻我嘴唇三次我就會變回最漂亮的公主，這個少年就笑著說，你知道我只有11歲，我寧愿要一只會講話的青蛙，也不愿意阿拉伯的最漂亮的公主。這個故事說明選擇錯的客戶，如果你選擇錯的客戶結果不可想了。或者如果你錯誤理解客戶需求，結果也是一塌糊涂。

想對企業領導層提一個建議，第一點必須了解客戶到底需求是什么？很多公司都把高管看作賺錢的機器，他們太關注于盈利本身，而忽略顧客真正需求，今天中國成為世界上最大的工廠，所以很多人有一個想法越多越好、越快越好，在現有情況下是不是能夠將企業盈利最大化？如果你不能保證在現有架構和體制基礎上，能夠保持利潤最大化并且有可持續性，即使把企業增加一倍并沒有太多意義。

把企業分為兩種，一種是所謂傳統的企業，另外一種就是所謂經營管理企業，傳統的企業就會傾向于越大、越快、越多越好，而經營管理這一派他們認為最重要將現有資源最大化利用，我所謂對于傳統公司建議他們獲得資源，但是運用資源效率是最少的，而我所謂經營管理企業能夠利用最少的資源來達到利潤最大化。

最后想再講一個笑話，是關于三個國家元首的。這里邊有俄羅斯戈爾巴喬父、法國的密特朗，還有另外一個是美國總統里根，最后他們決定一次共同媒體采訪，這個美國總統就問聽說在日本有改善的理念，雖然我們知道改善對于美國影響很大，但是我還想知道花多少年才能實現改善？答案是可能要過五十年公司才能接受這個觀念，里根總統聽了以后特別難過大哭不止，你的意思就是在我有生之年看不到這一天嗎？密特朗問法國怎么樣？對法國來講需要150年，戈爾巴喬父說我一直強調創新，一直想把創新引入俄羅斯，我需要多長時間？上帝就哭著說，很抱歉在我有生之年看不到了。

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