什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費。”
2009年11月，當北京迎來第一場雪時候，我也在這一天，再次從北京來到豐田。第二次零距離地學習豐田，感覺仍然是那么震撼。

1945年8月，當豐田汽車創始人豐田喜一郎提出了“趕超美國”口號時，美國的生產率是日本的8倍。“8倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的8倍。”說這句話的是后來被譽為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費思想為基礎，追求汽車制造合理性的豐田生產方式由此產生。

盡管趕超美國的目標在60多年后才實現，但豐田是整個亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價值觀的公司。可以說，豐田模式改變了對制造的定義。過去，我一直對所謂的“中國式管理”不以為然，但通過在豐田的參觀學習，卻讓我開始思考一個問題：中國企業未來在全球范圍內的崛起，背后是不是需要“中國式管理”的支撐？而沒有中國傳統支撐的“西化管理”能夠走多遠？

每年和我一樣來豐田參觀的人成千上萬，但很少有人能夠復制豐田的成功，道理很簡單，他們總是習慣于詢問那些技術性的問題，而不是去了解豐田的文化。作為一套基于東方文化基礎的管理哲學，豐田管理是建立在消除浪費基礎之上的管理，整個豐田管理的核心，全部是圍繞浪費來進行的。這正是為什么豐田能夠消除與美國企業8倍的差距，并最終趕超美國的原因所在。
實質勞動與非實質勞動

豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對個人行為浪費的分類。豐田將個人行為分為實質勞動與非實質勞動，管理者從這個分類中一下就獲得了科學的入口與高效的管理。
豐田用了兩個詞來區別“實質勞動”與“非實質勞動”，實質勞動叫“働”，非實質勞動叫“動”。

所謂“働”，指的是對產品的客戶價值直接增值的動作。這種動作每做一下，產品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產品上，會對產品的價值產生增值。而非實質勞動的“動”，指的是對產品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產品的客戶價值都沒有增加。

從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區別對待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時在公司中，有多少是實質勞動時間？對管理者同樣如此，總裁指導某個員工的行為是“動”，而通過戰略來指導所有的員工，才是真正的“働”。當管理者把大量時間消耗到“動”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應當關注的“働”反而被忽視了。

對員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動”，并不能產生價值。對管理者而言，“働”應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統，這些才是真正的實質勞動。而為某個員工提供指導，則是非實質勞動。

對這類非實質勞動，即“動”的行為，豐田進行了相應的分類：

A類行為：立即可以排除并不會產生任何障礙的動作；
　

B類行為：作業上不需要，但需要對作業進行分析之后排除的動作；
　　

C類行為：在當前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。

我們不妨花點時間統計一下，在我們的企業中，真正的實質勞動也就是“働”，到底在我們一天的工作中，能夠占到多少？豐田專家給我們畫的比例圖中，員工的實質勞動在整個時間中，也就是10%左右，這就意味著，員工的勞動有90%都可能被浪費掉了。

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