1.精益印象

說(shuō)起精益管理，比較熟目共知的有：價(jià)值流管理、拉動(dòng)管理、均衡生產(chǎn)管理、看板管理、準(zhǔn)時(shí)化管理、方針管理、QCC管理、3P管理、4P理念、5S管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、人性化管理、少人化管理、精細(xì)化管理等等。若論及到管理工具，瞬間頭腦會(huì)飄過(guò)幾十上百個(gè)，可見(jiàn)精益涉及的范圍和深度遠(yuǎn)超過(guò)我們的想象，這里對(duì)工具就不多述。

今天，談及制造，必曰精益，為何？——這是擺在我們面前的一道坎，一堵墻，更準(zhǔn)確的說(shuō)，我們被圍困在墻里。如果有一天我們翻越過(guò)去了，就說(shuō)明我們的生產(chǎn)體系，產(chǎn)業(yè)體系已經(jīng)顛覆了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化下的產(chǎn)業(yè)體系，而建立起了一種新的產(chǎn)業(yè)體系。

為什么把高度提的這么高，因?yàn)閺默F(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)情況來(lái)看，大部分我們還沒(méi)有形成優(yōu)勢(shì)，自己的體系和風(fēng)格還沒(méi)有框架，在面臨資源、人力、成本、效益、現(xiàn)金流、庫(kù)存等的復(fù)雜局面時(shí)，沒(méi)有切身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也沒(méi)有妥善合理的處理方法，所以不得不硬著頭皮聽(tīng)和學(xué)，以應(yīng)用并快速轉(zhuǎn)化為價(jià)值，否則，尋到新徑又何須在精益上徘徊呢。

截止目前，很多外企比如蘋果、三星、當(dāng)納利、賀曼等在中國(guó)區(qū)或供應(yīng)商都有招聘專職的精益工程師；不少國(guó)內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、華為、比亞迪、真功夫也在迎頭趕上，行業(yè)從電子、精密到物流、服務(wù)呈面狀的開闊和發(fā)展。

2.精益理解

說(shuō)起精益，就會(huì)想到到IE，估計(jì)做精益的同行絕大部分都有做IE的經(jīng)歷或背景吧。原因是10多年前，精益在中國(guó)還沒(méi)有像現(xiàn)在一樣有相對(duì)完善的培訓(xùn)體系和信息相對(duì)發(fā)達(dá)的外部環(huán)境，可以進(jìn)行專業(yè)的訓(xùn)練和實(shí)踐，只能就近崗位選擇（大野耐一，對(duì)IE技術(shù)也是很了解的哈，有特別解釋制造工程師和生產(chǎn)工程師的區(qū)別；門田安宏著《新豐田生產(chǎn)方式》里也有提及到IE技術(shù)）。

為何IE那么厲害，以至于朱蘭博士說(shuō)，美國(guó)打贏一戰(zhàn)和二戰(zhàn)就是因?yàn)槊绹?guó)有IE。要知道在一戰(zhàn)前，工業(yè)帝國(guó)可是英國(guó)，是用機(jī)器制造機(jī)器，生產(chǎn)值比人力高出很多倍啊；然而，當(dāng)兩仗打完為何就變成了第一工業(yè)強(qiáng)國(guó)呢。

這期間有兩個(gè)最大的事件值得注意，一個(gè)是福特的流水線，標(biāo)準(zhǔn)化的零件互配，使得大量生產(chǎn)成為了可能，與之對(duì)應(yīng)的是高效率生產(chǎn)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，高收益回報(bào)；另外一個(gè)則是完善的會(huì)計(jì)制度和職業(yè)經(jīng)理人制度，因?yàn)檎莆樟嗣骷?xì)的成本，可以通過(guò)專業(yè)的角度協(xié)助決策，所以在市場(chǎng)波動(dòng)環(huán)節(jié)采取降/漲價(jià)措施，或者降/漲到多少是最大收益或平衡收益，在錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境里一舉打敗只依賴于感官判斷和沒(méi)有邏輯推理、演算的企業(yè)家及其工廠主。這兩個(gè)事件直接影響了后面的學(xué)術(shù)走向和發(fā)展。當(dāng)然，從專業(yè)理論角度講，標(biāo)準(zhǔn)化，或者會(huì)計(jì)最早還可以向前推幾十上百年，但這里強(qiáng)調(diào)的是實(shí)踐社會(huì)普遍應(yīng)用和對(duì)社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

為何精益又這么受人重視？2004年豐田財(cái)報(bào)顯示豐田贏得的利潤(rùn)是通用、福特、克萊斯勒等汽車?yán)麧?rùn)之和還多，標(biāo)志日本的豐田生產(chǎn)體系已經(jīng)建立和運(yùn)行完善。對(duì)于動(dòng)搖、徘徊、質(zhì)疑精益生產(chǎn)的人是一個(gè)警示。要知道，日本是一個(gè)島國(guó)，只依賴于加工賺取利潤(rùn)能存活下來(lái)就已經(jīng)不容易了，更何況打敗的是美國(guó)工業(yè)強(qiáng)國(guó)的標(biāo)志。記得，克林頓的枕邊書就是《改變世界的機(jī)器》，（即精益生產(chǎn)的理論雛形），意料之中又意料在外的事情還是發(fā)生了，這里我想吃驚更多的是美國(guó)人。時(shí)至今日，豐田的利潤(rùn)率在世界500強(qiáng)企業(yè)里一直名列前茅。

豐田生產(chǎn)就是工廠生產(chǎn)，車間生產(chǎn)么？顯然不是的，雖然是基礎(chǔ)，是表象但不是實(shí)質(zhì)。因?yàn)橐呀?jīng)形成了一個(gè)完備的體系：從財(cái)閥開始的現(xiàn)金流、情報(bào)流，到終止于價(jià)值呈現(xiàn)的供應(yīng)鏈物料流、產(chǎn)品周期流，以及和國(guó)防工業(yè)形成的齒輪促進(jìn)、互補(bǔ)，戰(zhàn)平結(jié)合的科、工、企一體化實(shí)踐戰(zhàn)略，將企業(yè)的獲利目標(biāo)從家族、企業(yè)提升到了社會(huì)、國(guó)家、人類的高度，這也是開創(chuàng)終身雇傭制度，和踐行工匠精神的基因和密碼。換句話，豐田生產(chǎn)不只是豐田的生產(chǎn)，而是日本舉國(guó)上下的生產(chǎn)。這就是為何在開篇說(shuō)，我們?cè)趪鷫锩娴脑颉Ｕ?qǐng)問(wèn)，我們的企業(yè)家有這樣的想法嗎？我想總有一天會(huì)有的。

如果精益，沒(méi)有美國(guó)的工業(yè)影響，沒(méi)有美國(guó)的工業(yè)基礎(chǔ)是不會(huì)形成的；就如同美國(guó)沒(méi)有英國(guó)的工業(yè)基礎(chǔ)一樣，是不會(huì)有萬(wàn)丈高樓的。

3.精益實(shí)踐

說(shuō)到精益實(shí)踐基本結(jié)論是慘不忍睹。在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有看到那一家企業(yè)做的很好，或者還沒(méi)有做到美國(guó)式的IE管理，不信問(wèn)問(wèn)自己的內(nèi)心就知道了：精益管理是否有形成一個(gè)體系；團(tuán)隊(duì)是否能形成共識(shí)；成本會(huì)計(jì)制度和標(biāo)準(zhǔn)化在多大程度上可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供建議，又有幾分是因?yàn)樨?cái)稅和專利的光環(huán)而為之。

再問(wèn)問(wèn)老板和經(jīng)理人：企業(yè)家有合適穩(wěn)妥的經(jīng)理人嗎？經(jīng)理人有為社會(huì)或人類的福祉奮斗嗎？

所以，我們需要努力和彌補(bǔ)的方方面面都還很多。

為什么精益這么難做呢？這個(gè)是我反復(fù)思考的問(wèn)題，初步歸納的關(guān)鍵要素分子如下：

第一，競(jìng)爭(zhēng)激烈的內(nèi)部環(huán)境，精益的普及程度和影響力超過(guò)任何一門學(xué)術(shù)。依據(jù)溫度平衡定律，在相同的環(huán)境下，高溫的物體會(huì)將熱量傳遞給低溫的物體，最終達(dá)到平衡，這又叫熱傳遞定律。精益目前就是這樣的情況：大凡做現(xiàn)場(chǎng)管理或工廠管理的，基本都有IE/精益的培訓(xùn)背景和任職要求，甚至部分專業(yè)領(lǐng)域的工程師和職能管理部門都有一定要求。當(dāng)然，也有很多老板自己也在學(xué)習(xí)和接受精益理念。所以一定程度上，基本的技巧/技能已經(jīng)應(yīng)用廣泛，如果不提出具有挑戰(zhàn)性和突破性的課題，基本上難以形成很好的號(hào)召力和執(zhí)行力。

第二，挑釁惡劣的外部環(huán)境，中國(guó)好不容易搭上了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是最后一趟。依據(jù)人性的自我保護(hù)、利己定律和目標(biāo)服從約束定律，可以知道發(fā)達(dá)國(guó)家在自己的國(guó)家利益面前會(huì)規(guī)避責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。這會(huì)加倍我們的負(fù)重，讓我們走的更慢。與之對(duì)應(yīng)，資源、人力、成本、庫(kù)存等壓力接踵而至，作為國(guó)際化的國(guó)內(nèi)企業(yè)，可能還不太熟悉已經(jīng)成熟的大洋法系、契約精神，在變化的環(huán)境和不對(duì)稱的信息下，被步步緊逼。這一點(diǎn)，在人力密集型企業(yè)可以體現(xiàn)的更充分，這也是改善的外部環(huán)境所在。

第三，改善目標(biāo)渺茫，現(xiàn)狀狼煙四起。在前面兩點(diǎn)的綜合持續(xù)作用下，很多人快動(dòng)搖了，或者開始出現(xiàn)一些聲音。一部分人認(rèn)為，公司通過(guò)多年改善，體系都完善了，該做的都做了，工具不靈驗(yàn)，沒(méi)有改善金額的興奮，發(fā)揮的價(jià)值不大。而另外一部分人認(rèn)為，沒(méi)有改變現(xiàn)狀，是今天的現(xiàn)狀，所以仍舊要持續(xù)改善。要知道，精益本身并沒(méi)有要求改善的目的或者改善金額，而是要求認(rèn)識(shí)到差異不斷尋求改進(jìn)，何事何物，都要日臻完美。這里的實(shí)質(zhì)是，改善上了一個(gè)臺(tái)階，發(fā)現(xiàn)到不一樣的風(fēng)景，即有不知所措的茫然，也有銳意進(jìn)取的興奮。有發(fā)現(xiàn)差異和距離是客觀的理解，這是好事；最怕的就是好大喜功，飄飄然，沉醉在過(guò)去成功的喜悅中而不能面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在新的一輪里錯(cuò)失良機(jī)。

同時(shí)，也在尋求改善對(duì)策：

對(duì)于激烈的內(nèi)部環(huán)境，歸根結(jié)底是我們自己的問(wèn)題。除了拓展和挖深精益知識(shí)，強(qiáng)化自我專業(yè)能力，還需要在人力資源管理和政策、工業(yè)衛(wèi)生與安全、供應(yīng)鏈管理體系、產(chǎn)業(yè)鏈管理體系方各方面有所見(jiàn)解，主動(dòng)立標(biāo)桿，積極突破熱平衡定律，讓好的想法碰出火花，不要停止。

針對(duì)惡劣的內(nèi)外部環(huán)境，是任何個(gè)人和組織都會(huì)遇到的情形。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境，只要冷靜判斷、積極思考、全面權(quán)衡利弊、動(dòng)員充分、組織得當(dāng)、協(xié)同團(tuán)結(jié)，還是可以尋求到相對(duì)較好的策略和行動(dòng)的。另外高度需要提高，才有不同的視角和格局，要從單一的車間、部門上升到客戶、供應(yīng)鏈，或者上升到產(chǎn)業(yè)鏈。這里的提高不僅是精益知識(shí)的儲(chǔ)備量和應(yīng)用技能，主要是全面的管理能力和水平；尤其是作為國(guó)際性的企業(yè)，或處于快速成長(zhǎng)的企業(yè)，要逐步接受和包容不同的民族、地區(qū)、國(guó)家的文化，畢竟在業(yè)務(wù)上存在客觀的業(yè)務(wù)往來(lái)，否則難以形成共識(shí)。

關(guān)于第三點(diǎn)，認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀，了解差異，尋求改善。只有當(dāng)認(rèn)知、理論、環(huán)境達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)的時(shí)候，才會(huì)形成爆發(fā)。沿途的風(fēng)景也很重要，最關(guān)鍵的是，提高自己的修養(yǎng)，客觀、合理的研判問(wèn)題，與團(tuán)隊(duì)一起掙脫部門墻的枷鎖，發(fā)揮出組織的最大潛力。作為企業(yè)，也只有精益才會(huì)沖破部門墻，是組織變革的先遣隊(duì)。所以老板、高管要合理、最優(yōu)使用，拿出自己的心胸和魄力，邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

結(jié)束語(yǔ)：

今天的社會(huì)和以往不同，因?yàn)樾畔⒘繜o(wú)窮大，而且人的目標(biāo)性和專注感特別強(qiáng)；可以很好的學(xué)習(xí)英國(guó)、美國(guó)、日本、德國(guó)、俄羅斯等國(guó)家在同時(shí)代的科學(xué)成就，以便快速的自我消化和成長(zhǎng)，因?yàn)楦母镩_放就是很好的例證，即讓我們認(rèn)識(shí)到了差距，又讓我們贏得了機(jī)會(huì)。所以，要好好把握，不是每個(gè)人都有這樣的機(jī)遇。

精益管理已經(jīng)在各行各業(yè)得到了重視，期望有一天可以翻越圍墻看到新的天地。

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