長久以來，經常有人會提出問題，有關精益與其他方法的不同點，諸如豐田生產系統（TPS），六西格瑪，全面生產維護（TPM），業務流程再造（BPR），需求流動（Demand Flow），約束理論（TOC）等等。我總是會給出同樣的回答：一個完美的流程是準確地滿足客戶的需求，不產生任何浪費。以下是我的幾點想法。

為了創造客戶所需的價值，我們必須按照合理的順序，進行一系列的步驟。我希望大家都同意這點。這些步驟組合在一起，就是所謂的價值流，當我走訪任何一個價值流時，我都會提出以下的問題。

這個步驟有價值嗎？如果其中的某一個步驟被取消，客戶會對產品同樣的滿意嗎？舉例來說，有哪些是返工的步驟？如果有，我稱之為“第一類浪費”，盡快消除它們！另一種浪費，我稱之為“第二類浪費”。比如說把半成品從一個區，搬運到另一個不相連的工作區，這個步驟雖然不會為客戶提供價值，但當前的廠房無法立即改變來消除這種浪費，因此是流程中必須要有的步驟。這種浪費也應該消除，但通常需要較長的時間。

這個步驟能否滿足客戶的需求？能否每次按標準作業執行，都可以得到同樣的結果？這是六西格瑪的起點，但永遠不是終點。

這個步驟在需要時，能否正常運轉？會不會因為設備停機或者周期時間有波動，而導致你無法在需要時啟動生產？這是全面生產維護的起點，但也不是終點。

這個步驟的產能是否能滿足需求？有沒有足夠的產能來滿足價值流的需求？有沒有瓶頸？瓶頸分析是約束理論的起點。在今天的環境里，我們可能更需要去分析產能是否過剩？精益思想者往往通過小幅度地去增加產能，而不會大幅度地增加，以避免產能過剩的問題。同時，產能有時也可以臨時增加或減少員工來調節。

這個步驟是否能柔性地做調整，以滿足客戶需求？是否能快速地從生產綠色的產品切換到紅色？這個換模過程能否不影響產能、可靠性和客戶需求？柔性生產會根據客戶需要，快速調整生產計劃。豐田生產系統在這方面做得最好。

如果你價值流中的每一步驟都有價值，能滿足客戶需求，有足夠的產能，在需要時能夠運轉，并且可以按需求調整，你已經做得很好了。剩下的是怎么去完善步驟之間的銜接。

生產步驟之間有沒有拖延？亨利·福特（Henry Ford）在1914年，創建了“流水線生產”，讓生產的過程移到產品所在地，而不是移動產品去將就制造的過程。他不僅在汽車組裝線上，同時在零部件的制造線上，創造了近乎連續流的生產方式。但是，福特的流水線，當時還無法滿足客戶需求的變化；也不能在同一條線上生產多種不同類型的產品。但豐田后來在福特的流水線架構上，開發了豐田生產系統，來填補這個不足，創造了少量多樣的流動生產。

產品是不是只在下游拉動時才開始生產？這是及時化生產（Just-In-Time）的核心思想，也是豐田生產系統的主要支柱之一。

生產流程是不是從客戶端，就開始考慮均衡化？必要時可以設立成品庫存。均衡生產不僅確保整個價值流的通暢，并能保證有足夠的靈活性，能滿足客戶的需求。這是豐田生產系統的另一特色。

我們雖然還沒有創造出完美的價值流，可能永遠也達不到。但如果大家把精神都放在對比和評論各種不同的改善方法，而不去追求完美的價值流，那是我們亟須消除的一種浪費。

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