在新常態(tài)下（產(chǎn)能過剩、外部環(huán)境變幻莫測、客戶個性化需求變化迅速、產(chǎn)品更新迭代不斷加快），獲取運營的突破性改善，降本增效，幾乎是每一個組織/企業(yè)重要的議題。但是，什么樣的途徑才能取得運營的突破性改善，達到真正有效的降本增效呢？如何在不需付出昂貴的代價及耗盡資源的情況下，讓組織/企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步增長？

以成本為中心采取的行動

回憶起服務了整整10年的老東家，總有個片段，像電影膠片一樣常常在我腦海里不斷重現(xiàn)。每個月底老板總要拿著P&L，挑戰(zhàn)負責不同產(chǎn)品的各位項目經(jīng)理，質(zhì)問“為何某某經(jīng)理負責的某產(chǎn)品又虧損了？”

看到財務報表上跳躍的赤字，挫敗感油然而生, 費了九牛二虎之力，好不容易保證產(chǎn)品交付給客戶，結(jié)果卻是赤字當頭！

在P&L報表上天馬行空的一串串數(shù)據(jù)，影響產(chǎn)品利潤最重要的一項數(shù)據(jù)是每個產(chǎn)品的標準IE工時。這項“重要”的成本動因（cost driver）影響到每個產(chǎn)品的利潤。（注：產(chǎn)品工時，是單件產(chǎn)品流經(jīng)的所有加工工序的加工時間的總和。）

同時，生產(chǎn)部門還有一項重要的成本指標，“單位時間的最大產(chǎn)出（所有設備的單位時間產(chǎn)出越大，成本越低）”。

于是認為，任何IE工時的縮短，就可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品制造成本的降低。換句話說，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品切換減少，就能增加加工數(shù)量，量大成本低，便能提高每個產(chǎn)品的利潤。總之，就以成本為中心的觀點，認為所有的局部改善（降低成本）的總和，等于公司整體的提升（增加利潤），或者說，任何局部的改善都可以為組織帶來利益。

所以，公司管理的重點，著眼于降低產(chǎn)品的IE工時，減少切換及改善工藝等。但是，在所有管理層都以降本為目標全力以赴后，公司的利潤水平還是沒有好轉(zhuǎn)的跡象，結(jié)果老板的期待落空，扭虧為盈的壓力與日劇增。

于是，從第一個工序開始走遍所有的工藝流程，一方面和技改人員討論哪些工藝可以改進，另一方面觀察哪些工序中存在著不必要的浪費。接著，啟動了許多改善舉措（improvement initiatives）,分配責任部門、責任人、改善內(nèi)容、工藝方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、目標完成時間、及制定每項改善項目的優(yōu)先順序等等。每天開會跟進這些項目的進展。同時，老板為了確保徹底執(zhí)行項目，讓資深高層、外籍工程師等關鍵人物參與協(xié)助，拍照、郵件溝通、反饋討論等等，最終的結(jié)果如何呢？那些績效數(shù)字沒有明顯的進步，甚至出現(xiàn)生產(chǎn)周期拉長，交付表現(xiàn)惡化的趨勢！

問題到底出在哪里？

為何從降低成本角度出發(fā)的局部改善，結(jié)果卻和預期的目標背道而馳呢？

為了弄個水落石出，我到處查找資料，偶然的機會，高德拉特博士的著作《目標》這本書進入了我的視野。剛讀了幾頁，就如饑似渴的全部讀完，里面的場景猶如工作場景的真實寫照，比如，在制品堆積如山，管理層不斷救火，客戶訂單無法準時交付，緊急訂單頻繁跟催，但是收效甚微，企業(yè)盈利如泰山壓頂，企業(yè)運營舉步維艱等等。

而鐘納那些簡單、意味深長的問題，激發(fā)了我的思維，讓管理者從另一個全新的角度去看問題，“系統(tǒng)的產(chǎn)出是受到少數(shù)關鍵的環(huán)節(jié)制約（童子軍的遠足更加深了理解）！”。這和原來從成本角度出發(fā)，去做局部改善是完全不同的洞見。我一下子恍然大悟，如果針對非關鍵環(huán)節(jié)的改善，最初的一腔熱情將被淹沒于系統(tǒng)的噪音內(nèi)，在不斷沖突的環(huán)境種，逐漸地大家對改善不抱希望。難怪大多數(shù)的改善項目最后不是不了了之，就是結(jié)果和預期相差甚遠。

后來，通過進一步學習，逐漸意識到，其實生產(chǎn)管理面對兩個衡量指標（如下圖）。管理層得對這兩個指標負責，但是現(xiàn)實運作中它們有沖突。

解決問題的方向

先來看看基于降低成本，產(chǎn)生的惡性循環(huán)：

如何將惡性循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)？

降低成本，準時交貨的兩個重要需求都必須滿足。那么生產(chǎn)的流動性（flow）應該如何設計呢？

從推式的思維（push大批量生產(chǎn)）轉(zhuǎn)變成以拉式（pull按照客戶需求）為基礎，分配材料到車間的模式。隨后的行動必須發(fā)展為以拉動為基礎的生產(chǎn)流程。

這些行動即使沒有提到品質(zhì)和成本問題，事實上實現(xiàn)良性循環(huán)之后，這些問題有些會消失，有些會凸顯，更有機會徹底的解決，自然能提升成本效益。

當采取拉式流動方式后，公司的交期與生產(chǎn)力，甚至于成本控管都將快速地進步。此外，員工有足夠的時間關注到能見度高的品質(zhì)問題。并且更少的在制品使員工在合理的負荷及不加班下可從容解決現(xiàn)場問題。最終，種種的改善成效在維持較低的成本水平下，保障高交貨表現(xiàn)。

豐田汽車是最好的標桿，它驗證了如何從一開始的無名小卒，年產(chǎn)幾千輛， 躍升到年產(chǎn)近千萬輛，成為行業(yè)的佼佼者。豐田曾經(jīng)讓很多企業(yè)去現(xiàn)場學習的對象，但是如果不了解背后的核心基礎，就學不到它的精髓。TOC也一樣，不僅要學習，也要通過實踐去體會實際的應用。。

總體來看，在新常態(tài)環(huán)境下，產(chǎn)能過剩、市場成為制約組織發(fā)展的瓶頸，客戶訂單趨于小批量，多品種。所有這些問題深深困擾著許多企業(yè)。之前通過投資進行產(chǎn)能擴張，在當今逐漸下滑的市場環(huán)境下，還是面臨巨大的成本壓力和挑戰(zhàn)。唯有打造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，做到為客戶提供競爭對手無法做到的價值，才能真正提升客戶的價值認知，改善客戶滿意度，獲取更大的市場，讓企業(yè)走上穩(wěn)步增長的良性成長軌跡。

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