2008年在一次偶然的機會，我看到《目標》這本書，直到2011年經過幾次精益實踐的挫折后，才真正開始采用TOC。

2007年之前，我從事市場和銷售的工作，為了自我挑戰，“轉型”進入生產管理領域，適逢精益生產方式如火如荼，就開始在公司內部主導與推動精益。公司屬于服裝行業，是典型的勞動密集產業，對人力的依賴很強，一直還不能做到“自動化”生產。所以，當時面對的最大問題是“人員管理”！

即使再好的方法、再先進的設備，都需要“人”來執行、操作。由于從業人員的不同技能、知識及文化背景等，出現人員不穩定且流動率非常高的狀況，以致于對生產系統影響非常大，難以維持穩定的生產效果。

那時，工廠開始實施示范生產線，由于有多余“資源”（人、機、料等）的保障，效果相當不錯。比如，成品能很快下線（相較于之前至少需要3天成品才會下線）。如果出現品質問題，很快就被發現并解決，生產線人員配合緊湊，很少出現一會兒這個去廁所，一會兒那個去喝水等散漫的情形。

但是，后來全面推廣“單件流”時，諸多問題逐步暴露出來。例如，因為人員流失、設備故障、物料缺失，或半成品品質問題等，經常造成生產線停滯，整個車間的問題層出不窮！剛開始的時候，老板還有耐心，后來問題越來越多，管理人員也經常抱怨，老板就堅持不下去了，“東風重新壓倒了西風”，大家又回到了初始的狀態。這個時候，雖然之前發生的問題依然不斷，如交期延遲、批量的品質不良和返修、設備故障后保全人員的“不緊不慢”等等，但大家似乎比較適應原來的狀態！

由于老板停止了改善項目，我感到非常失落。但是，我堅信改善的方向沒有錯，可能是公司本身的諸多問題造成了這次的不成功（外責于人）。在“英雄無用武之地”下，我離開，去了一家專門做精益生產的公司。但在接下來的諸多企業精益改善項目中（主要是服裝行業），最終的結果大同小異。

這時，我漸漸感到“挫折”，開始反思“精益生產”！我們的團隊在項目實施過程中，都很努力，初期的示范生產線，也都取得了不錯的效果，為什么在全面推廣過程中問題逐漸暴露，我們和企業都“無暇顧及”，最后，都不得不回到原來的狀態？好幾個月的辛苦付出（勞民傷財），最后都是“曇花最初的一現”？

迷茫中，我突然想到了《目標》那本書，高德拉特博士稱之為“簡單有效的管理常識”的TOC！的確，《目標》中提及的都是普通的管理常識，它能解決我們遇到的諸多管理難題嗎？再次讀完整本書，感覺確實“簡單”啊！找到系統的“瓶頸（約束）”，用聚焦五步驟（F5）的基本原理，結合DBR（DrumBufferRope，鼓緩沖繩）的管理方法，管理好系統的“瓶頸（約束）”！帶著疑惑和懷疑，我決定嘗試一下。

這時候，正好有一個做展柜（服裝門店的道具）的朋友，因為訂單的交期問題，答應客戶一個月的生產周期，等到客戶的店面裝修完畢，商場都要開業了，工廠這邊，還有幾個展柜沒有生產呢！運到客戶店鋪的展柜，經常缺這個，少那個，運過去，也無法組裝。客戶每天都在投訴，他每天都在焦慮中（當老板不容易?。?。每天看到他在接電話，不是被客戶罵，就是他在罵員工。

有一次，我們喝茶聊天，我試著用TOC的理念，給他講解了一下，他聽著有道理，讓我幫他搞搞（有種“死馬就當活馬醫”的感覺）。但服裝行業摸爬滾打了這么多年，我還有點經驗，家具行業我不懂啊，“隔行如隔山”！還是朋友想得開，他鼓勵我，說服裝行業和家具行業，本質上差不多。服裝的原材料是“面料”，家具的原材料是“木料”；服裝是把面料裁剪、切割不同的大小裁片，通過“縫線”，組合成一件衣服；家具是把木料鋸成不同的規格、尺寸，通過螺絲、釘子等，組合成一套家具。加工路徑雖然不同，本質還是一樣的（其實，這類企業是TOC企業類型中的“A”型企業，朋友當時就能通過現象看本質，不簡單）。我想想，也是啊，試試就試試！

通過現場調研、流程分析，最終確認朋友家具廠的瓶頸是“烤漆”工序（F1：辨識系統的制約）。如何挖盡瓶頸工序（F2：決定如何充分利用系統的制約）？由于不同配方和顏色的漆，需要烤漆房的溫度和時間是不同的，如溫度低，時間長，或溫度高，時間短。還有烤漆房的特性是，升溫快（低溫到高溫），降溫慢（高溫到低溫）。由于前段裁料會按批量鋸割，烤漆房也會按批量加工，造成后端組裝的物料短缺（不“齊套”），等待時間很長。所以，決定應用DBR管理方法，以“齊套”為原則，及按烤漆房的產能最優化排產。就是說，原材料倉庫的出庫和第一個工序的投料，都嚴格按照“齊套”的要求下料并且根據烤漆房溫度由低到高的變化順序排程，使瓶頸資源的OEE最大化（F3：其他一切非系統制約的事物皆全力配合上述的決定）。

上述實施的過程非?？欤蠹s一周的時間，朋友也非常重視，親自抓。基本上，我是參照書上說的“照貓畫虎”，他是認真執行。一個月過后，改善的效果出來了，一套展柜從投產到全部出貨15天的時間，組裝齊套率從30%提升到75%（初期的一些問題，確實考慮不周全）。后來，進一步完善流程（中間，也借鑒了很多精益的方法，如Layout、SMED等），生產的前置時間（LeadTime）是3天，從下訂單到在工廠的試裝完成7天時間，現場組裝齊套率提升到100%。朋友很高興，邀我入伙，但我知道，這次可能是比較幸運而已。對于TOC的認識，我缺少的還是很多！我拒絕了朋友的好意，但還是收了他一些咨詢費用，咱也是“生意人”。

后來，我把取得經驗在幾個傳統行業，如服裝、機械制造等，也嘗試過TOC的改善實施，都在短期內取得了很好的滿意效果?？偨Y自己生產改善的實踐經歷，分享一下對于精益生產（Lean Production，LP）和約束理論（Theory of Constraints，TOC）兩大管理理念的感悟。

我認為精益生產和約束理論，都是迄今非常偉大的管理思想！LP來源“豐田式生產方式（Toyota Production System）”，美國借鑒后，成為“精益生產（LeanProduction）”，而Lean的英文本義，是“瘦的、苗條的、少肉的”意思，中文翻譯后，意譯為“精益”，也是非常貼切。企業如何做到“精益”（減肥）？豐田的做法是經過持續的“改善”，減少生產過程中的“浪費”，平衡產能，實現“準時化（JIT）”和“自働化”。在這個過程中，需要長時間的人才培養（“造車之前先造人”），以全員質量管理（TQM）和全員設備管理（TPM）為基礎，打造人員層面、設備層面、供應層面等的穩定性，實現“標準化”作業，使整個系統達到穩定的輸出。所以LP的實施，對系統（人、機、料、法、環等）穩定性的要求非常高。

然而，大多數企業往往不具備“系統穩定性”這樣一個前提條件（關鍵是很多企業沒有太多的耐心做好前面的基礎工作），“墨菲”每時每刻都在沖擊著脆弱的系統，在這樣的條件下，我們怎樣才能快速實現企業的發展“目標”？TOC給了我們一個簡單易行的“管理常識”---聚焦于系統的“瓶頸（約束）”環節，用F5（聚焦五步驟），一步一步穩定實施，能盡快見到效果！做個有趣的比喻，如果兩種管理方式的“目標”都是“減肥”，精益要求打好基礎，持續不斷的“健身鍛煉”。而TOC通過改善飲食數量（控制投料）和飲食結構（優先順序），就能達到快速“減肥”的目標。當然，TOC也沒有忽略“健身鍛煉”的重要性！（關于精益與TOC的經典論述，請參看高德拉特博士的文章《站在巨人的肩膀上》）

TOC是一門博大精深的管理哲學，不僅應用在生產領域，也不僅有DBR等管理技術。針對不同的產業特性，必須發展特定的決定性競爭優勢，故而TOC的應用相當廣泛，管理手法非常豐富，在此不再贅述。

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