很多的企業客戶都認為搞“5S”，就是一場超級大掃除，就是全公司參與爾爾，只要環境干凈整潔，明確標號物品標識和區域標識就行，實際上5S不是一場新潮風，也不是為了追求時尚，搞“5S”。“5S”是現場的管理基礎，也是生產型企業體現競爭力的一個層級。

其實5S說起來是很簡單，就是簡單的10個字“整理、整頓、清掃、清潔、素養”。

但是真正實施起來卻并不是那么容易的事。試想一下，又有幾家公司或企業真正能夠將5S執行下去的？推行5S管理也不簡單。

本文僅從以下幾個方面做一下闡述。

１、員工意愿力不足

從本質上講，作為一個企業，都想把企業管好，讓企業賺錢。但是企業的一些行動確實是與其初衷是背道而馳的。

作為企業管理者，你不可能像心理學家一樣，能夠分析每一個員工的心理因素，但是我們能夠看到或監控到的是員工的行為表現，員工的行為是他內心世界的外在反映。那么我們想要的其實就是員工的行為的改變，員工行為改變的深層次原因就是員工掌握的信息。因為行為決定于意識，意識決定于信息。我們知道，要想讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。

作為企業管理者或是經營者一定要掌握或熟練運用馬斯洛的需求理論，例如：公司現在實施的是計件工資，那么你的導向就是以產量為主的，那么讓我做衛生跟我的工資沒有任何關聯，這時推5S勢必會影響員工的主導意愿。這是管理者的不足，在策劃初期就要考慮全面，要系統，要小事情大道理。

人都是有惰性的，要想提高員工的意愿力，那么就要從兩個方面著手：一是提供給員工大量的由于實施5S管理得到效益提升的案例和事實，讓員工自己去感受；二是要采取一定的強制力，由于人的習慣的養成，不是一日之功，而是日積月累的，所以要輔以強制性的措施來保證。也就是從思想認識層面和行為約束層面兩方面雙管齊下。

2、沒有真正形成有效的推動組織

很多企業認為推行5S是生產的事，錯了，應該是全公司的事，不能就讓生產系統負責人去推進，應該是“一把手工程”，不是說一把手工程就是總經理的事了，作為公司總經理是一把手，作為部門部門長是一把手，作為班組班組長就是一把手。

沒有讓各部門經理們作為5S管理的第一責任人，或者是從形式上讓各部門經理作為了第一責任人，但是真正的5S推行中沒有有效參與到5S推行中來。

我們在公司實際推進一般都采取的方式就是建立三級推進組織：領導小組、推進小組和實施組，并且要明確各層級的職責權限，有效是展開溝點匯的機制。

3、沒有真正了解現場實況

就拿整理來說吧，沒有認真考慮員工的實際工作環境。一般來說，管理層經常忽略整理最重要的意義，不僅僅是清理垃圾，同時他也是一種選擇、一個決策。從員工的角度上來看，討論垃圾的處理、征求一下員工的意見是表示對他們的尊重，這遠比清理垃圾的意義大得多。如果他覺得還可以有別的用處，那時候我們就要考慮是不是生產過程的一些問題。

例如有一條生產線上發現有土豆，結果發現員工在生產線上用了一種特殊的粘膠，這種膠只有在切開的土豆上抹一遍才能見效。所有工程師建議的方法都試過了，無效，因此員工只能尋找適合自己的“非正式”方法。

生產現場還有的員工的私人物品、工作服裝、手套、工具等都到處亂放，原因可能是根本就沒有讓他們存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

所有當你認為應該清除掉的東西，并不一定適合于實際操作現場。需要將現場存在的一切，認為是必須的，進行分類、清點，列出所有物品清單，再進行分析是否是必需品。

推進5S時我們一般都要分步驟實施的，有很多準備工作要做（一般分10個步驟）第7步是開始導入實施，在導入實施前要對現場進行評估的，要充分了解我們的現場，問題在哪里？

4、沒有進行價值流分析

這也是現場評估的一個方面，一般來講我們在推行精益時，不會先開始導入5S，我們必須用價值流的方式識別浪費，建立現場的物料規則，不然日后的執行的過程當中，員工的遵守也會是問題。

所謂價值流就是一個產品從概念到實際產生、從訂單到交付的過程中所需要的全部活動，其中包括了增加價值的活動，也包括了不增加價值的活動。現場擺放物品亂，員工感覺到習慣了，是因為它適應了固有的生產流道，就像湖水和巖石，由于湖水太多，導致湖中的巖石是看不到的，但是看不到不等于不存在。這其中可能有生產不配套造成的、也可能是生產計劃安排不合理、也可能是生產流程不順暢等等原因。

要對整個生產環節有一個全局認知，要有總的區域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎上進行價值流圖析。通過價值流圖析，分析浪費產生的原因，制定并實施改進計劃。

5、沒有制定預算并堅決執行

進行5S管理，必定會購置一些看板、表卡、標識卡牌的物品、必然會規劃各區域、必然會制作一些宣傳標語等，這些都會用到錢。因此，很多老板，一提到花錢就想到控制成本，不想出錢，導致很多事情一拖再拖，從而半途而廢。

有家公司就是這么做的，他們擠壓各種成本，甚至到了工人必須共用工具的地步，而且機器也不維護，許多設備運行不起來了，整個工廠臟亂差，給人的感覺就像是已經破產了很多年，沒有人管理的樣子。

這里有一點要強調一下，前面也提到了，推行5S是全公司的事，不是部門的事，我遇到的企業經常是生產想大干一番了，但需要采購的材料卻時時不能到貨。有的都用了半年的時間去買地貼膠帶，這就嚴重制約的大家的積極性，應該策劃好了，說干就干。

6、沒有進行有效宣傳和培訓

有些公司搞5S沒有充分的宣傳和培訓，就全面鋪開讓所有員工搞5S，急于求成。

進行宣傳就是要改變傳統的以制度推行制度、以意識改變意識、一味強調員工意識改變的方式和做法；使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會形成相同的意識判斷，使員工自動自發的去按照公司的意愿和導向去做事。

要對全員進行5S培訓，讓所有人都知道5S是干什么的，有什么好處，你準備怎么樣推行，你的每一項要求是怎樣的，要達到什么樣子才算OK。

7、沒有有效的監督檢查激勵機制

沒有進行監督檢查用的標準化檢查操作表，公司檢查人員也是隨機的，沒有充分了解檢查標準。

有些公司不管對哪個部門，都用統一的檢查表，不適合于不同的部門或車間工序。

也沒有嚴格要求自己，認為八九不離十就OK了，不要找借口說你說不動他們。你放縱一次，就等于以后就全部放縱。

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除