5S的日本環境

1.從1s逐漸發展成5s

首先，要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。

2.為改變糟糕生產環境

第二，二戰后日本面對特殊的政治環境。二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。

二戰后，由于美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家幫助之下走上改進產品質量之路。而糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。

3.日本企業延續武士道精神

第三，日本國民意識和心理狀況。傳統的武士道精神在企業里延續，團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什么目標，一呼百應。

有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

4.企業家立志改變低質量形象

第四，有一批眼光遠大的企業領袖。二戰后的日本在美軍管治下的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，這些企業家認為必須永久改變二戰前日本產品質量低劣的形象，并且態度堅決。

他們都把質量作為企業立業之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產品質量的追求進而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業領袖們對產品質量追求的基礎上產生的，5S影響企業形象和產品質量，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業員工上行下效，5S進展順利。

5.必須節約資源降低成本

第五，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導致國內物質基礎的破壞，整體資源越加匱乏。

另外，在與歐美企業競爭中不但要改善質量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業設法消除浪費。這在豐田公司體現得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。

在豐田人眼里，5S不僅有助于創造良好的環境、塑造企業形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質量的目標。

6.企業文化“以人為本”

第六，日本企業實行終身雇傭制，加上尊重人、關心人和信任人的企業文化，令員工以廠為家。

這種以人為本的企業文化可以激發員工的主動性、積極性、責任心和奉獻精神。這對5S的實施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S的意識已經形成。

國內企業推行5S的形式主義

既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環境相配合，那么我們的工廠環境是什么情況呢？

我們的企業推行5S都想著一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的5S運動。這種運動式的作風本身就是與5S的精神本質相悖的。

5S的最后一個S是素養，強調員工把前面4個S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。

社會大環境的浮躁，造就了工廠領導者的近視，缺乏提供世界一流產品和服務的堅決態度。工廠領導者近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業惟有靠優異的質量和低價格才能與其他企業競爭。

國內資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業缺乏消除浪費厲行節約的決心。企業總是傾向于以最容易盈利的方式經營，當企業能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節約消除浪費。

相應的建議

國內不具備日本在發展5S過程中所具備的特定的有利于條件，但這并不意味著在出現這些互補性條件之前我們就不能成功推行5S，只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。

下面是給希望推行5S或者曾經經歷過推行5S失敗的工廠一些建議：

第一，工廠領導者要眼光放遠

一方面，勞動力和其他資源低成本的局面終將結束，企業將喪失這種低成本的優勢；另一方面，5S管理不是運動式的一蹴而就的事情，經濟效益短期內不僅不能提高甚至可能下降，因為這要求自上而下有個適應過程。

但長遠看，它帶給企業的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節約、生產周期的縮短、成本的下降、產品和服務的改善，最終是經濟效益的提高。

另外，5S不僅僅是車間員工的事，而是企業所有人員特別是工廠領導者的工作，工廠領導者和管理層要身體力行，態度堅決。可以說，5S最終的成敗，工廠領導起最大作用。

第二，抽調人員組成5s管理團隊

企業要根據自身規模，抽調一定人員組成企業自己的5S管理團隊。因為推行5S失敗的企業基本上都是咨詢機構的專職培訓師駐廠時5S還可以維持，培訓師一走企業的5S就陷于癱瘓，所以，這一點同樣是推行5S的關鍵。

具體做法就是先讓管理團隊接受5S培訓，并在培訓師指導和帶領下一起推行5S，團隊成員工作熟練后，培訓師退出企業，由團隊成員全權負責本企業的5S推行工作，這可避免培訓師退出后企業5S工作很快限于癱瘓的局面。

第三，從1S到5S逐步展開

因為一次性的全面展開5S困難太大，所以可以采取漸進的方式逐步展開。

可以先從最容易實施的開始，由易到難逐個突破，也可以先從最能為企業帶來明顯改善的情況開始，最后將5S逐步全面展開。

這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應地5S推行工作就會順利得多。

第四，塑造尊重人、關心人和信任人的氛圍

塑造尊重人、關心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業文化。雖然塑造企業文化是長期任務，但可以先凝造良好的氛圍。

首先是信任員工并恰當授權，這可以發揮員工的責任感。其次要尊重和關心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實施的過程、成功的5S能為企業帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實施5S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進行調整。

結束語

即使是基礎的5S，它不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管。

企業應把5s作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。

所以說，5S也不是含著金湯匙出生的，也是從普通的1S逐漸成長壯大，因為日本真切的希望能改善惡劣生產環境，所以5S得以迅速發展，加上日本員工那股奉獻勁兒，日本企業家立志低耗高質量，所以5S根本不用刻意推行，早已經融入在日本人的骨血里了，國內企業對5S現在還屬于試水，但是未免有些太捉急了，經典都已經經過了時間考驗，還沒有把握精髓就直呼不可，這豈不是照虎畫貓了？

潛下心，多嘗試，慢慢來

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