為什么不兩個一起做呢？這其實取決于你想做什么。先做價值流圖分析代表你想先固化整個流程，先做5S代表你想先固化和員工的關系(注意：這可能不是你熟悉的5S)。

這還取決于你的執行團隊在精益方面的經驗。我很幸運，因為我認識一些人，他們有至少5年的精益經驗，已經通過級別認證，這使得他們的做法完全不同。當他們抵達一個新地方后，他們開始:

1. ?在現場啟動一個5S項目，讓團隊開始進行改善；

2. ? 對車間庫存進行可視化，看看在什么地方可以進行拉動(這確實涉及到繪制材料和信息流分析(MIFA)圖，一種VSM的圖表)；

3. ?設置管理團隊的關鍵績效指標和A3計劃。

?5S項目是為了培訓管理層積極參與到一線團隊中，讓他們擁有自己的工作空間，然后是他們的工作做法。與傳統的經營方式相比，這是一個很大的飛躍，而且對于一個已經很熟悉5S的領導者來說，通常這更容易一些。

領導者發起一個5S項目，通常會安排一個教練每周組織一個為期一天的研討會，盡可能頻繁地接觸每一個團隊(通常的節拍時間是一個工廠一周，當然這可以隨著工廠規模而改變)。這樣做的目的是：

• 讓每個團隊了解5S的基本知識，這樣他們就可以從工作便利的角度去重新布置工作場所。這實際上是為了讓他們控制自己的環境，通過整理、整頓、清潔和標準化的步驟，提出具體的改進，使他們的工作變得更輕松。

• ?對于團隊遇到的問題以及他們建議如何在內部解決這些問題時，領導者(和直線經理)應表示感興趣。5S項目也開始提供了一個解決團隊自己無法解決的問題的機會，展示管理不僅是問題的來源，也是解決方案的來源，慢慢建立起管理層和基層員工之間的信任，讓管理層可以看到哪些基層經理與他們的團隊關系融洽，愿意幫助下屬解決問題，以及哪些人沒有這么做。

• 看看“團隊”是否是真正的團隊，工作場所的職責權限是否明確，以及是否有天生的領導者通過這個活動脫穎而出，通過觀察改善活動領導人的表現來選拔“團隊領導者”（而不是像許多公司那樣傾向于儲備很多副經理）。

5S的真正目的

5S項目是一種開始馬上實踐精益的“造物先造人”精神的方式。5S的目標不是為了打造一個“干凈”的車間（很多2S或3S項目往往會變成這樣），而是真正讓團隊參與到他們自己的工作環境中來。良好的5S不是要求一切干凈整潔、井然有序（我聽說在海軍，操作規則是：如果它移動，敬禮；如果它不動，給它噴上漆），而是一個團隊貢獻出聰明、安全的思想，或采用精明的方式組織材料等等。領導者對一個好的5S項目最好的獎勵就是把這個區域重新粉刷一遍，這樣下一輪的5S就會變得更容易。

其目的是加深團隊與他們自身工作的關系，并教導管理者去支持他們這樣做。

同樣重要的是清楚地告訴大家團隊在哪里，他們的工作質量標準是什么，第二個快速行動就是快速建立車間庫存---每個工作單元的“倉庫”，因此團隊可以很清晰的知道他們的產出是交付給誰，以及以什么節拍來交付（對于IT或服務工作，可以是管理板或便簽紙的方式，而不是實體倉庫）。更廣泛的原則是，每個團隊都自主管理自己的生產，最終，沒有什么東西需要通過倉庫周轉，但所有組件都是從增值站點移動到增值站點，一直到成品裝車發運。

通常，受客觀條件的限制，建立車間庫存會存在一個巨大的障礙---沒有足夠的空間、空間占用、太多的庫存等等。設置車間庫存的目的和5S的目的類似---團隊必須自主管理自己的生產，并對自己的交付負責。顯然，在大多數環境中，這僅僅是整個ERP系統混亂的表面，而且超出了團隊的控制范圍，但這正是我們為什么要從這里開始的原因，因為我們試圖弄清楚：

• 每個團隊都清楚他們要為誰和什么時候做什么；

• 團隊可以看到當他們為真正的客戶需求工作還是為了建庫存，通過產品批次識別“創建的需求”（由調度系統而不是客戶創建的需求）；

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• 生產所需產品的主要障礙，當需要時，更容易目視化。

當車間庫存出現在整個工作場所時，通過MIFA圖來反映它們通常是有意義的。它與VSM非常相似，只是它通過工廠來觀察大量產品的流動，而不僅僅是一個產品:

MIFA列出了各種各樣的車間存貨(包括各種各樣的品種)，哪里的產品仍然混合在庫存中，流動路徑對整體的復雜性的影響，以及拾取頻率。這是單一產品的VSM和老式的意大利面圖的混合。

建立車間庫存和拉動物流的目的是加深員工和他們的直接客戶之間的關系。

“清潔窗戶”

我們馬上要做的第三件事是馬上建立一個管理團隊關鍵績效指標的大部屋，每個管理團隊的每個成員都有一個項目，每周提交一次A3(這意味著會有幾個星期的管理團隊成員來完成它)。這一正式報告的目的是加深管理者對結構化問題解決的理解，并分享彼此之間的問題，加強聯系并支持團隊合作。

現在，正如我所說的，我傾向于使用經驗豐富的精益領導者，他們具有在改善活動中積累的(同時作為標準作業和改善的前奏)實踐經驗，知道如何建立拉動系統，使用MIFAs和A3解決問題。

對于一個精益的新手來說，通過繪制一些價值流圖開始---這可能是合理的，但這是20年前精益運動開始時的做法。然而，更進一步的話風險增加了，從VSM中識別問題，這意味著從管理層會議室，而不是從現場。從5S和車間庫存開始的更深層的價值在于找到員工遇到的真正的、日常的問題，并在得出更大的結論之前解決這些問題。

當精益領導者支持一線團隊解決他們的問題時，他們會發現哪些問題是容易解決的，哪些不是，哪些團隊解決了自己的問題，哪些沒有；用精益的說法，領導人正在“清潔窗戶”。通過實踐學習的實踐過程的結果是，較大規模的問題與最初設想的問題差異很大（通常在VSM中顯示，如果不小心的話）。真正的精益思想始于現場。

從這個意義上講，從VSM開始可能會產生誤導，因為它很容易投射出一個人的先驗概念，即在創建當前狀態的同時，在紙上流動的錯誤，以及對未來狀態的一廂情愿。這是一個我們在某個階段都掉入的陷阱。兩周前，我目睹了一位業務部門經理(在lean方面很有經驗)試圖向他的精益官員解釋，后者所提出的VSM并沒有完全包含真正的問題，那就是產品的多樣性和靈活性。

我想，這個討論的深層意義在于“學習流動”。更快地流動不是在不理解為什么的情況下讓過程變得更好 (當事情真的很糟糕，果子很容易被摘到的時候，就會發生這種情況)。”它是在工作的過程中暴露出真正的阻礙，讓團隊自己能夠改善他們，通過他們的才能和熱情，發明更好的工作方式，然后通過改變對業務的理解，對高層產生影響。

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