精益生產方式是當今世界上先進的生產方式之一,是卓越的生產經營管理體系,被譽稱為“改變世界的機器”。隨著社會經濟的發展,消費者的行動越來越具有選擇性,市場需求更加迅速的朝著個性化、多樣化的方向發展。精益生產方式以其“多快好省”(產品品種多、響應市場需求速度快、質量好、成本低)的競爭優勢,贏得了市場競爭的主動權。精益生產方式作為一種追求生產經營的高效性、合理性和柔性的生產管理模式,已經為我國越來越多的企業所認同。在我國推行這一先進的生產管理模式,對于強化企業管理,提高產品質量,提升企業的競爭力,特別是如何加強企業的現場管理方面,都具有十分重要的借鑒意義和戰略意義。

1.精益生產方式的由來

精益生產方式源于日本的豐田生產方式,是美國麻省理工學院根據其在題為IMVP(《國際汽車計劃》)的研究中,對日本企業取得成功經驗的總結而提出了一個新概念:LeanProduction;是美國人克拉夫偕喜于1990年創造的名詞,原意是“瘦型”生產方式,精益生產方式是翻譯過來的名稱。

1950年春,為了尋找汽車工業發展的道路,豐田公司新一代領導人豐田英二和大野耐一對世界上最大而且效率最高的汽車制造廠———福特公司的魯奇廠進行為期三個月“朝圣”般的考察,回國后,很快得出結論:大量生產方式不適用于日本,并且那里的生產體制還有改進的可能。因為戰后孱弱的日本不可能投資來建造龐大的廠房和購買眾多的設備,因此,需要結合日本的國情走出一條自己的新路。從這個設想開始,經過20年的努力,創造了豐田生產方式并最終發展成為精益生產方式。

精益生產方式綜合了單件生產方式和大量生產方式的最佳特征,既能降低單件成本,明顯改變了品質,提供更為寬泛系列的產品與更有挑戰性的工作,在產品數量、品種、規格上都能最大限度地滿足社會需求。因而大大地促進了日本汽車工業的發展,并于20世紀70年代末期開始,以豐田公司為代表的日本汽車以耗能少,價格低,質量高,品種多的優勢,大量進入歐美市場,對美國和西歐廠商形成強烈的沖擊,精益生產方式很快使日本達到世界經濟領先地位。

2.精益生產方式的本質

精益生產方式是滿足市場多元化需求,運用多種現代化管理方法和手段,以充分發揮人的作用為根本,整體優化,有效配置和合理使用企業資源,達到優秀的現場管理水平,最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型生產方式。

精益生產方式是從產品同步化開發開始,通過制造的全過程,專業化、大協作一直延伸到用戶的一個完整的生產經營管理體系。生產準時化(JIT)和自動化是它的兩大支柱。生產準時化是精益生產方式的基礎,自動化為企業的準時化生產提供實時質量保證,兩者都是現場管理的具體體現。

精益生產方式的核心思想在于“消除浪費,強調精簡組織結構”和“不斷改善”。前者指的是從組織管理到生產過程,側重分析“產品流”、“物資流”和“信息流”,及時暴露問題,刪繁就簡,

杜絕浪費,從而使“價值流”連續流動起來。后者則強調充分發揮人的潛能,力爭精益求精,盡善盡美,徹底消除浪費,體現著精益生產方式的精髓。

按浪費的性質可分為生產現場和職能部門兩大類浪費。生產現場浪費有七種:①過量制造的浪費;②等活的浪費;③運送的浪費;④加工本身的浪費;⑤庫存的浪費;⑥動作的浪費;⑦制造次品的浪費。職能部門的浪費主要有三種:①互相不配合、不協調;②各自為政,造成內耗,扯皮和拖拉;③管理講形式,不解決實際問題。這些都是給企業增加成本,減少利潤的根源,必須予以徹底消除。

3.精益生產方式下的現場管理

3.1生產管理

精益企業在生產管理上,緊緊圍繞市場要求的產品品種、數量,變“推動式”生產為“拉動式”生產。所謂“推動式”就是根據某個時期的市場需求預測和在制品庫存計算出計劃生產的數量。推動式的特點是用超量的在制品庫存保證生產過程的連續性,每個生產環節都規定在制品定額和標準交接期;生產指令即生產作業計劃直接下達給各工序,各工序按計劃由前道工序造出成批零件送到后工序,工序間物流采用送貨制。

在傳統的生產方式下由于生產安排與實際需要經常脫節,不可避免地造成某些零件大量堆積,某些零件供不應求,由此產生了一系列無效勞動和浪費。“拉動式”則與前者相反,每一道工序的生產都是由其下道工序的需要拉動的,生產什么,生產多少,什么時候生產都是以正好滿足下道工序的需要為前提。這種拉動式方法的特點是堅持生產準時化和看板管理。堅持一切以后道工序需求出發,杜絕提前超量生產,通過“準時化生產”保證在必要的時候生產必要數量的合格產品。通過看板向前道工序傳遞信息,并對生產過程進行實時數量控制。

拉動式方法在生產制造過程中的具體運用主要表現在以下4個方面:

(1)以市場需求拉動企業生產。堅持以銷定產原則,即市場需要什么就生產什么,需要多少就生產多少,生產計劃按市場預測制定,并按實際訂貨進行調整生產與銷售,做到基本一致。

(2)在企業內部,以后道工序拉動前道工序生產。把系統的單一品種大量生產流水線改做為多品種混合流水線,由一字型布置改造為“U”字型布置的“一個流”生產線,并采用快速更換工裝技術,把大量、小批次生產改造為小批量、多批次生產,從而大幅度壓縮在制品儲備,消除無效勞動。

(3)后方準時服務于生產現場。在拉動式生產條件下,取消緩沖環節,使保險儲備變成風險儲備,這要求各輔助生產部門和職能部門樹立“現場第一”的觀念,準時優質地提供服務,保證生產工人分分秒秒不斷創造價值。

(4)以主機廠拉動協作配套廠生產。這是拉動式生產在協作體系中的延伸,盡可能采用直達送貨,取消不必要的中間環節,多次少量準時交貨,壓縮協作產品儲備,減少搬運費用。

在傳統生產方式下,生產工人遇到問題四處找人處理,車間圍著科室轉,科室服務不主動,沒有形成以現場為中心的體制;各科室都考核車間,所有責任都落實到車間,而車間沒有考核權。

精益生產方式建立了“三為”現場管理體制。所謂“三為”,就是以生產工人為主體,各類輔助人員主動服務于現場;以車間主任為首,在現場統一指揮協調,科室圍繞車間現場提供準時優勢服務;以現場為中心,要求全體人員把工作重點和精力放在現場,設備維修人員實行現場駐屯,工具直送工位、集配管理。車間在提供生產必備條件和服務方面有權考核專業科室,以車間的工作成果作為評價專業科室工作的主要依據。這就形成了以車間為核心的經濟利益共同體,建立了高效運轉的生產組織體系。在生產組織上則采取三個措施:

(1)生產線工序間實行“一個流”。全廠的生產線,每臺機床,每道工序只有一個加工件在制造和流動。上下道工序的操作者可以及時有效地控制產品質量,防止批量廢品的產生,大大壓縮了在制品的數量,減少了流動資金的占用,提高了工作效率。

(2)生產線之間采用“庫存補充”的生組織方式,全廠各生產線末端都設有成品架。這個成品架相當于一個小的立體倉庫,明確規定成品儲備始終介于最高最低儲備之間。當庫存量大到最高儲備時,立即停止生產,低于最低儲備時,立即組織生產;隨著產品質量的穩定,儲備定額還要降低。

(3)生產采用看板管理進行控制。看板就是生產指令,也是取貨憑證,還是作業統計的依據。以看板為指令將生產過程中傳統的送貨制改為取貨制,從生產最后一道工序流程向前追溯直到原材料準備工作,嚴格按照標準控制整個生產過程的計劃和調度、控制在制品合理流轉。這種方式的主要特點是:由后道工序用看板向緊前工序傳遞工序信息,領取零件,而緊前工序只生產、補充緊后工序領走的同樣數量的零件,決不超量生產。

通過這三項措施,壓縮在制品數量,暴露了存在的問題,增強了各類人員的緊迫感,提高了企業的素質。

3.2現場質量管理

開展以“三自一控”、“深化工藝”、“3N”為主要內容的自律性質量管理活動。“三自一控”,就是工人自檢、自分、自記、自控活動。生產工人要自己對加工的零件進行檢測,并把

檢測的結果記在自檢表上,自己加工的零件自己分類,生產工人對照作業標準進行自我約束、自我控制。深化工藝,就是嚴把質量管理工作,從主體工序拓展到輔助工序和環節工序上,諸如去毛刺、清理、清洗、除塵、防銹、防漏、運輸、儲存等工序。為了使深化工藝工作能很好地開展起來,對輔助工序和環節加以確認,對其工序使用的工具加以改造和重新設計,增加一些必備的認證工序和防誤裝置,創建一些樣板工序等。“3N”,指的是不生產不合格產品,不接受不合格產品,不傳遞不合格產品。把質量問題解決在初始階段,控制了缺陷和錯誤的遞延。這是三位一體的目標,為此看板明確了物流條件,明確不合格產品的處理權限和質量責任,制定獎懲辦法,實行重獎重罰,采取質量聯保,重復確認,質量檢驗由他律變為自律。精益生產方式在質量管理方面的觀點是:質量是制造出來的而不是檢查出來的。“第一次就做好”,可以免除用于產品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出,還可以用同樣的生產要素產生出更多的效益。顯然,質量的提高有助于杜絕浪費和降低成本。一切生產線外的檢查、把關及維修都不能創造價值,反而增加了成本,是一種無效的勞動和浪費。按精益生產方式的要求,公司不設專職檢查員,把保證產品的職能轉移到操作人員,實行工序質量控制。以上的三自一控,深化工藝等,都是它的具體體現。

在生產制造過程中,出現一些差錯不可避免。對出現的質量問題,由技術員和QC小組討論進行自主研修,用“5個為什么”對錯誤的產生追根溯源,提出措施,杜絕差錯再度發生。為了防止操作人員在作業中稍不留神出現失誤,在操作的設備或工裝上裝有“防止失誤裝置”,主要有以下幾種:

(1)如果作業失誤,零件就不能裝在夾具上的裝置;

(2)如果零件有問題,機床就不加工的裝置;

(3)如果作業失誤,機床也不能加工的裝置;

(4)自動糾正作業失誤和動作失誤后加工的裝置;

(5)前工序工作沒做,后工序就不能加工的裝置。

這種“防止失誤裝置”的“自動化”,是賦予機器以人的智慧,出現異常就立即停機,防止了錯誤的繼續傳遞,能夠防止生產次品,及時制止過量制造,能自動控制現場發生的異常情況,使人從機器旁解放出來,并把質量問題解決在現場。

3.3現場工具管理

現場工具管理的基本要求是:組織工具的準時供應,保證工具的正常合理使用,降低工具消耗。主要做法有:

(1)工具直送工位。定置集配就是改變操作工人停機到工具庫領工具的做法,而由工具管理人員每天將合格的刀具直接送到生產工位,按定量標準把刀具放置在集配箱內,將用鈍的刀具集中送到磨刀部磨鋒,收回生產線上損壞的刀具,保證有一定數量的刀具在現場周轉;

(2)定時強制換刀。根據磨鈍標準而確定機加工生產線的換刀次數和刀具的消耗定額;

(3)貴重刀具跟蹤管理。對剃、滾、插等齒輪刀具和拉刀采用工具跟蹤卡對刀具、刃磨,運轉使用進行跟蹤管理。

3.4現場勞動管理

在勞動組織上實行多工序管理,多機操作,充分利用生產工人的作業時間,提高人工作業率,節省人力。

(1)生產線“U”型排列。機床布置緊湊,工序間零件使用滑道不落地,各機床作業高度一致;

(2)以人工作業率代替機床開動率為內容進行作業組合。工人在多機床上完成人工作業

(3)選擇素質較高的工人操作生產線的首序和末序。以此來控制生產線內部在制品總量和投入產出同步。

3.5設備管理

降低設備故障率或減少設備停歇臺時間,是實現“一個流”生產的重要保證。加強設備的維護保養,防患于未然,快速排除故障,為生產工人提供準時優質的服務;采取現場駐屯,巡回檢查,快速修理,是設備管理的主要方法;兩班間4小時的間隔時間,為及時掌握設備隱患,快速修理創造了條件。

現場駐屯,即機電維修人員駐扎在生產現場,由原來的坐等變為主動上門服務,扭轉了設備出故障,生產工人上門找的被動服務。現場設有駐屯點,維修人員上崗服務,離去標明去向,如果現場管理中出現設備故障,設備能夠得到快速修理。

3.6現場

“5S”管理“管理無小事”。實施“5S”現場管理,不斷進行整理、整頓、清掃、清潔、素養,并逐步循環和提高。整理,是對現場的停滯物品,嚴格區分要與不要,并清出不要的東西;整頓,是整理后需要的物品定置擺放,作到物各有位,達到合理布置,方便使用,提高安全性,實現目標管理;清掃,是自己動手清掃創造一個無垃圾、無鐵屑、明快舒適的工作環境;清潔,是對整理、整頓、清掃的三項工作的保持和堅持;素養,是規范人的行為,養成自覺執行制度和作業標準的良好習慣,創造一個干凈、整潔、身心愉快的工作環境。

精益生產方式下的現場管理,通過生產管理、質量管理、工具管理和勞動管理、設備管理等各環節,得到了全方位的體現,從而使之成為確保提升企業競爭力的一種關鍵要素。“他山之石,可以攻玉”,借鑒和學習精益生產方式的精髓思想,必將使我國企業在參與國內和國際市場競爭中取得更大成果

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除