1950年，年輕的日本工程師豐田英二到底特律對當時世界上最大而且效率最高的制造廠——福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后就和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合于日本。于是，根據日本汽車工業戰后“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場狀況，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世紀60年代才逐步完善而形成準時化生產JIT(Just In Time)方式。1973年秋天發生石油危機以后，日本經濟下降到負增長的狀態，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增。于是豐田生產方式開始受到來自全球的關注。

豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段，確保企業在市場競爭中的優勢。同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

近年來，受原材料價格的上漲，美元貶值和人民幣持續升值以及國內勞動力成本上升等因素的綜合影響，企業運營成本有大幅上升的趨勢，這對企業，尤其是勞動密集型和加工出口型企業的運營能力提出了嚴峻挑戰。在現階段如何提高企業勞動生產率，從而提高企業競爭力，已經成為企業CFO最為關注的問題。

在此背景下，許多企業都開始重新審視對三大生產要素：人、財、物的管理，并探索改進的方向。根據本刊的采訪和調研，面對宏觀經濟環境的變化，許多以加工制造為主的勞動密集型出口企業早已從財務的角度尋找解決方案，企業通常通過拓寬融資渠道、對沖利率、匯率風險等方面采取措施應對成本上升的壓力，在此基礎上，“向人力資本要效益”也逐漸成為一些企業關注的焦點。

中國勞動學會副秘書長趙越認為：“新法環境下的勞動力管理，將不再是簡單的人事管理或是減低成本，而是現代企業科學管理的重要組成部分。”

企業生存環境的變化從客觀上促進中國經濟體內的企業向更高層次的管理水平發展。企業可以以勞動力管理為突破口，全面提升企業管理水平，由粗放型管理向精細化管理轉變。從這個角度來看，全新的經濟形勢和政策環境既是嚴峻的挑戰，也帶來了難得的企業發展契機。

“精益”的效益

大部分被訪企業的CFO表示，雖然歷史上中國勞動力成本一直相對低廉，并且在未來很長一段時間內仍然是中國企業的核心競爭力。“這是中國目前勞動力的供需關系、人口素質以及國情發展階段決定的。” 性格爽朗的內蒙古岱海發電有限責任公司總會計師金立談及人力成本問題時向本刊開誠布公地表示。

由于企業類型不同，所處的行業不同，勞動力成本對企業影響的差異是很大的。“但沒有嫌錢賺得多的企業，因此，向精益勞動力管理要效益是所有企業面臨的共同問題。”金立補充道。

實際上，在國際、國內一些管理先進的企業中早已經拋卻將勞動力成本管理簡單理解為“壓縮”費用支出的觀念，而更愿意將勞動力理解為“資本”，通過加大人力資本管理的投資提升企業績效。而這項管理所獲得的投資回報遠遠超出人們的預期。

根據Nucleus Research 調查公司對海外跨國公司的調查發現，3/4以上的用戶通過人力資本管理獲得的投資回報率在250%以上，在所有被調查者中，平均投資回報率為469%。

而根據AMR Research2003年4月份對零售業的調查報告顯示：僅僅時間和出勤與排班的集成一項就可以大幅節約勞動力成本。

全球最大的勞動力管理提供商，第三大人才資本管理廠商Kronos中國區總經理劉興渝舉例說，在制造行業，精益勞動力成本管理可以通過準確的考勤數據，精確合理的排班和提高車間工作的可視性，有效控制制造成本，提高勞動力績效。根據Kronos對其全球兩萬家用戶使用效果分析，平均可以幫助企業降低直接勞動力成本2%，間接勞動力成本4%。

對于國內眾多依靠出口退稅生存和將生死懸于匯率一線的外向型制造型企業而言，這一數字已經足夠“誘惑”。

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除