在醫院看個感冒需要大半天，去餐廳吃飯等了一個小時還沒上菜，坐飛機出差被延誤了5個小時，相信在醫院、餐廳、航空等服務業都帶給過人們類似的焦躁，更重要的是這些延誤，使得人們的工作和行程計劃時常被打亂。

從精益的角度來看，這些都是“浪費”，如同制造業中的浪費是一樣性質的，不僅讓客戶體驗非常差，也使得服務商的效率低下，即單位時間內產能低下。

減掉服務業中的“贅肉”

服務業應該像制造業那樣導入精益的管理思想，不僅能提高自己的效率更能提升客戶滿意度。通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并在服務過程中找出不增加價值的浪費“贅肉”加以改進，最終達到更好的結果。

“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪費的部分，并設法把它消除，通過流程的再造，實現對經營管理的有效控制，降低成本，拓寬效益空間，增強企業競爭力。

比如，在醫院藥房前排隊的隊伍通常不短，而在配藥師安排藥品位置時，是按照品種分類安排，還是按照藥品的使用頻率安排能更縮短時間？實際上可能只有常用的100種藥會出現在80%的藥方中，排列方式的優化可以減少配藥師走動的時間，提高效率。

近年來服務業的成本也在不斷上升，服務業也需要在每個環節都有附加價值。通過精益化改造來提升企業競爭力，需要從滿足顧客服務的角度，確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟。當服務效率提高了，顧客等待的時間縮短，服務更加規范，服務質量得到改善，顧客更愿意為好的服務支付，因此服務的效益也就會走上良性循環。

服務的精益流程

如今在汽車、機械設備等制造業領域，精益正在或已經成為一項必須實踐的管理思想和原則，隨著服務經濟的興起和市場競爭壓力的增大，很多制造企業選擇了服務轉型，提高價值創造能力。

而這種轉型也影響到服務性企業將精益服務作為一項核心競爭力。就像制造業一樣，服務業的精益改善也可以從“定義、測量、分析、改進、控制”五個步驟展開。

首先，顧客的需求決定價值，意味著服務企業的一切流程都要考慮到顧客的需求，比如銀行柜臺業務的隱私需求等，一切從顧客的角度出發，根據市場而不是根據自己的主觀臆斷來做出決策。

其次，確定整個價值流的全部過程，這需要企業對產品服務的全過程進行準確的分析和判斷，包括產品的設計和服務過程、服務組織信息流動過程、人力資源的組織過程。同時，要“使價值流流動起來”，明確和找尋到的價值流動過程中的浪費，等待、價值流回流和因服務的返工返修的浪費，提高服務過程的效率等。

此外，要由顧客來拉動價值流，意味著所有的過程都要緊緊圍繞顧客的需求來進行，根據顧客需求的品種、數量和需求時間等來組織企業的服務過程。而且要根據顧客和市場要求的不斷變化，確定對價值的理解，同時根據不同期間的不同情況來確定價值流的狀態，不斷消除浪費，提高價值流的流動水平，滿足顧客要求。

時間在變、員工在變、客戶需求在變，如果一個企業的標準化流程3~5年不變，就是有問題的。精益服務也是一個不斷完善自己的過程。

精益服務的挑戰

如果用精益化的標準流程來改造服務業，這是否與服務業本身需要極大彈性和靈活性可能產生矛盾？的確如此，這正是服務業精益改進中具有挑戰性的地方。比如在以客戶為導向的原則下，一些連鎖服務業中在不同門店，甚至相同門店的不同服務員，在遇到顧客多樣性的需求時，如何能提供更貼心、更多樣的服務，有時可能很難標準化。但是可以考慮的是，有些后臺的東西可以標準化，前臺與客戶直接面對的服務可以加入靈活性與彈性。

與制造業中的精益管理不同，一方面，服務業的精益并不是簡單地追求效率最大化，甚至有時為了提高顧客的滿意度，服務業中會保留一些浪費。比如海底撈員工餐前遞給顧客的濕毛巾，為等待中的客人做美甲等，從精益的角度來說就是浪費，但是從顧客角度來說，這是服務實體化的表現。

另一方面，制造業中員工除了與顧客打交道，在生產制造部分很多都是與機器設備打交道，因此變量小，流程相對比較好控制。但是服務業大量的工作需要是直接與人打交道，有時這種服務產品很難量化評估。因此制造業中的精益方式不能簡單生搬硬套到服務業中來，除了效率，服務業中更需要些人性的東西。

相對而言，歐美、日本一些發達國家的服務業水平、效率相對較高，不過中國的一些服務企業也在改進，現在已經有更多的企業意識到高效率、高質量的服務不僅使企業的核心競爭力加強，而且能帶來高附加值利潤。但由于大部分精益方面的專業人才還是集中在制造業中，服務業中的競爭還不夠充分，服務業精益改進中也存在人才短缺的問題。

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