被員工們稱為“老爸霍普”的迪特瑪·霍普是德國軟件公司SAP的創(chuàng)始人之一，他是個非常注重團隊精神的人。1972年，他跟幾個伙伴一起創(chuàng)建了SAP公司。愛好體育的他曾說：“我在實踐中認識到，人身上鐫刻著體育的印記，包括在后來的生活中。必須有系統(tǒng)地工作，必須目的明確，要不斷地學習團隊精神。”

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德國企業(yè)的團隊精神首先建立在科學的人員管理評價標準之上。換言之，每個人在合適的崗位上才能發(fā)揮最大的效用，這正如一部機器，把零件安對了，機器才能正常運轉(zhuǎn)，否則機器總是出現(xiàn)毛病。

德國企業(yè)的人員管理標準是根據(jù)不同區(qū)域、不同文化而制定的。

西門子公司是世界知名的跨國公司，在190個國家和地區(qū)都有企業(yè)，員工達到44萬人。管理這樣龐大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會居然只有15個人，具體從事一線管理的人事部只有7個人，分別來自7個不同的地區(qū)，每人分管一個地區(qū)。每一個國家和地區(qū)又有一名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位于不同國家的企業(yè)，不同的社會文化背景，不同的市場環(huán)境，不同的價值取向等制定出不同的人員管理評價標準。

西門子公司對管理人員的評價考核一般從4個方面入手，即經(jīng)濟、雇員、顧客、決策過程。對優(yōu)秀經(jīng)營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱;獨立和集中力量處理問題的能力、卓越的影響力、引導員工達成目標的能力等。每個層次的管理人員都面臨同樣的標準，不同的只是層次差別，每年一度的考核評價全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據(jù)這些考核評價資料，在整個集團范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才管理庫。

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把機器零件定位到合適的位置之后，第二階段的工作是對機器零件進行打磨，也就是對人員進行企業(yè)文化、企業(yè)價值的教育和培訓。德國企業(yè)深知，再高級的人才，如果不能與企業(yè)文化契合，也會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。

如同一部機器，某個零件未經(jīng)過打磨，輕則把該零件損壞掉，重則讓機器報廢。正因為如此，德國企業(yè)對企業(yè)文化的植入頗費工夫。

海德爾紙業(yè)公司是一個有著150多年歷史的家族企業(yè)，對公司人員的管理咨詢主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠實”作為企業(yè)的理念，不間斷對員工進行價值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止，都不當作小事處理。

團隊精神不是一勞永逸的，需要不斷檢視、不斷調(diào)整。作為公司的高層，必須深入到員工之中，了解每個環(huán)節(jié)的具體情況，通過溝通、協(xié)調(diào)，讓這部“機器”能更好地運轉(zhuǎn)。

德國最大的航空公司——漢莎航空公司自1996年開始采用新的經(jīng)營原理和改進服務工作，發(fā)揮“團隊精神”，把每個人的潛質(zhì)發(fā)揮出來，取得了明顯效果，使公司得到了長足的發(fā)展。但公司領導并不以此為滿足，而是經(jīng)常深入一線，檢視每個具體的環(huán)節(jié)。從董事長于爾根·韋貝爾到各個部門的領導人，在一年之內(nèi)至少有一次(時間至少為一周)深入到為乘客服務的第一線，親自做各項具體工作，如檢票、預訂機票和為機上乘客送葡萄酒等飲料。

這種做法不僅體現(xiàn)了一種團隊精神，更重要的是使領導者了解了除自己本職工作以外的其他工作的性質(zhì)，能更好地使員工相互理解相互合作，這是漢莎航空公司推行的革新計劃的一個組成部分，目的是通過革新來根除以前生硬刻板的教條的作風，根據(jù)顧客的需要提供優(yōu)質(zhì)周到的服務。

在漢莎航空公司里，各個環(huán)節(jié)緊密銜接，在整個團隊的合作下，公司服務得到了很好的改進和提升。只要團隊和諧穩(wěn)定，公司就能夠穩(wěn)步發(fā)展，不斷提高效益。“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，這一觀點正被越來越多的人認可。

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最后一個也是最重要的環(huán)節(jié)是企業(yè)組織的構架。不少企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題：企業(yè)文化和團隊精神嚴重依賴于企業(yè)領導人。一個新領導人上來，推行不同的文化，或者是企業(yè)創(chuàng)始人離開或去世后，這種團隊精神不復存在。如何讓團隊精神始終如一、企業(yè)這部“機器”始終正常運轉(zhuǎn)呢？

羅伯特用一生的時間建起博世工業(yè)帝國，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運如此波折，他去世時，對外是“二戰(zhàn)”的風雨飄搖，對內(nèi)是年僅14歲的幼子。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業(yè)經(jīng)理人來進行管理。而如何才能將自己構建的企業(yè)精神傳承下去呢？

首先，羅伯特組建了一個“委員會”，由他的親信與好友中的專業(yè)人士來研究制定一個系統(tǒng)，保障公司未來。羅伯特-博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們?nèi)绾巫鰶Q議確立了細致的指導準則。

其次，把單純的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代治理的企業(yè)，這種轉(zhuǎn)變主要是通過資產(chǎn)管理的方式來實現(xiàn)。1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（之后更名為羅伯特-博世基金）收購了羅伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%的股權，成為絕對大股東，獲得了93%的主要投票權。

第三，博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份，保留家族對企業(yè)一定程度上的影響力。“二戰(zhàn)”以后，博世的家人還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色。基本的原則是，優(yōu)秀的家族成員可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。

至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)被分為所有權、經(jīng)營權和監(jiān)督權，確定了一個三權分立的構架。這種權力分立和制衡原則，符合羅伯特-博世最初的構想。

德國企業(yè)構架團隊精神具有鮮明的邏輯：首先是選人用人，把人放到合適的崗位上，然后進入育人的環(huán)節(jié)，讓員工與企業(yè)文化融為一體。緊接著是對“機器”進行不斷的調(diào)試，通過溝通協(xié)調(diào)，給機器增加潤滑油，讓其運轉(zhuǎn)到最好狀態(tài)。但這一切遠遠不夠，還要建立一個讓“機器”自動長期運轉(zhuǎn)的機制，這就是企業(yè)構架。

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