親愛的Gemba教練，

我很想聽聽您對以下問題的看法：(1)我們應該在什么時候使用A3報告，或什么時候只需要一個創意留言板呢？(2)問題和想法之間有什么區別？

我記得不久前關于豐田是否放棄了“拉動”發生過很多爭論，因為，有些豐田工廠不再使用線邊物料箱讓操作工拿取零件，他們改用了成套供料，將零件配套后送往裝配線，而且，有些工廠這兩種方法都不采用，有些工廠則對半使用這兩種方法。

當時，豐田法國工廠開始運行三班制作業，而不是通常的兩班制(在夜班期間進行設備維護)，所以豐田正在放棄它的TPM模式。后來，工廠改成了兩班制，然后又回到三班制。據我所知，其他豐田工廠仍在運行兩班制。

昨天，一位記者問我豐田是否正在放棄kaizen，因為豐田在加利福尼亞的一個研究機構的負責人說，kaizen不適合突破性的創新。上次我參觀豐田工廠的時候，質量和靈活性的目標仍然和以前一樣，很多幫助操作工實現目標的技巧都是工程師們想象不到的---只有通過kaizen。

旁觀者清。這些“這到底是不是精益?”的辯論都是在考驗我們對自己的解決方案的執著。我們不斷地尋找可以掌控和實施的好想法，稱之為“最佳實踐”，并嘗試應用它。

精益思想看問題的角度完全相反。精益思想是深入理解問題，然后根據具體情況來提供適用的解決方案。

例如，如果我們回到線邊物料箱和配套供料的問題，問題的核心是多樣性對團隊成員的生理和心理功效學的影響。當生產線更加靈活，更多產品相互跟隨時，多樣性增加，所以操作工現在必須(1)為產品挑選合適的部件，(2)處理一些復雜的部件安排。這就產生了做出正確的選擇決策然后在零部件交付點來回走動的雙重負擔。

如果現在的問題是想通過消除挑選零部件的工作來減輕員工的心理負擔，那么配套供料（Kitting）是一個好主意。對于重型或笨拙的部件也是如此。另一方面，如果問題是零件流到裝配線的流動性和靈活性太大，那么使用帶很多小容器的架子是正確的做法。而且，所有這一切都必須設置在工作站內，走動距離也要短，這樣團隊成員就不需要無謂的走動。

這一切都取決于汽車的設計和工藝流程設置。這里沒有一個統一的解決方案，這些都要依據特定的情況去決定。

什么時候該用A3

在精益中，想法通常是某人或團隊在特定環境下解決復雜問題時權衡的結果。當你的團隊或管理層沒有采納你的想法時，并不代表你錯了，或者意味著這是個壞主意。團隊或管理層可能會選擇有別于你的方式解決這個問題，但是你的想法依然是有效的---并且它可能在下一次出現類似問題時被采納。

精益的顛覆性思考在于深入理解問題，然后嘗試各種想法，看看它們是否有效，然后尋找下一個想法。思想的流動(公司生產力的最終源泉)取決于我們日常對問題的理解程度以及我們解決問題的決心---因為真正棘手的問題很少會簡單地消失。

當你有了一個想法，并把它變成一個可行的解決方案之后，你現在有了第二個問題：你的組織里不是只有你一個人，其他同事需要了解你的想法。

如果這個想法只與團隊有關，那么你需要向其他團隊成員以及其他輪班的成員解釋它，它只要在團隊內部或kaizen委員會內部溝通即可。如果這個想法對團隊以外的部門也有幫助，那么可以把它作為一個質量控制的故事去展示。

一旦一個問題被解決了，需要確保（1）所有相關的人員都理解導致解決方案的思路，從而使（2）每個人都理解解決方案的限制因素---它的范圍，它將在哪里起作用，以及它在哪里不適用。

如果我們回到配套供料的問題上，我記得當它在豐田叉車工廠的生產線啟用時，立即產生了物流靈活性的流動問題。隨后，物流部門開發了一個送料小火車的解決方案，它將小手推車裝在一個笨拙的裝置內，可以同時處理配套供料和流動的需求。這一局部解決方案只能通過生產線管理與物流部門的共同努力來實現。

使用A3的必要性

一個顯而易見的答案是，有一些問題很簡單(只需要仔細觀察，問為什么，并解決它)，還有一些問題很難，需要更多結構化的思維，這時候可能需要使用A3報告。

但我們經常完全忽視管理的另一個層面。在當今時代，管理主要是維護公司的流程和習慣。但在早期的管理理論中，當“管理”理論尚不成熟時，人們已經清楚地認識到，管理的主要職能不僅僅是開會、報告和控制，還包括協調。

在某些時候，跨部門的人員需要理解彼此的工作，以確定他們是否幫助或阻止正在實施的新的解決方案：它們是解決方案的一部分，還是問題的一部分。

精益公司用正式的接口演示來解決這個問題。亞馬遜在管理層使用API(告知其他部門關于你的解決方案的限制因素，便于其他部門配合)，豐田則使用A3方法。

例如，這是我在豐田公司看到的A3案例。

是的，毫無疑問，A3報告的結構在幫助人們梳理解決問題的思路是非常有效的。

但最重要的是，A3有助于解釋(1)這個人如何理解這個問題，(2)其他解決方案設想，(3)為什么這個特定的解決方案被選中，和(4)看看其他可能有趣的地方(或者為了使解決方案有效，還有什么需要解決的問題)。

A3報告對于管理人員的跨部門溝通至關重要，可以建立更健全的團隊協作，使公司有更好的整體績效。

這是另一張來自巴西豐田紡織的圖片，A3報告被陳列在一個大部屋中，這樣所有的職能部門都能知道彼此在做什么。

不只是解決問題

精益思想主要聚焦于三個核心目標：(1)不斷提高客戶滿意度，(2)不斷改進我們的工作，(3)所有人時刻在加深他們對工作的理解(以及對彼此的工作)。在這種情況下，一個人解決問題的能力只是問題的一部分。第二部分是讓這個人在組織中起到引領作用，與他的同事或組織之外的利益相關方溝通，實施應對措施。

精通自己的工作不僅僅是在解決問題上做得更好，同時，它還需要在讓組織采納自己的解決方案方面做得更好，這意味著在尋找其他人能夠接受的解決方案方面要更有說服力和更靈活。在這方面，A3是一個寶貴的工具，因為它可以讓一個人用別人容易理解的方式展示他的深入思考 (在一分鐘內)和其他人可以明白這個對策（在某些情況下是建議）適合他們自己的問題和改進。

簡而言之，是的，A3是為更困難的問題預留的(相對于回顧，仔細觀察，問為什么)，但是它們也主要用于需要在整個委員會上共享的問題。管理層的真正增值活動不僅僅是掌管事物和解決問題，而是通過更好地定義這些接口來實現跨部門的溝通，而A3報告就是核心的接口工具。

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