我之所以這么說，是因為我發現，在過去幾十年的精益實踐中，每一次的精益轉型，你努力要改變的對象都是人。不幸的是，我認為大多數啟動了精益變革的公司并不這么認為。他們的領導人往往把精益理解為降低成本的項目，用來幫助他們減少人員。

但是，讓我們回過頭來想想這個問題。任何一個公司，不管它處于哪個行業，都是由以下三個要素組成:

1．一群人；

2. 一系列的過程；

3 一個共同的目標，向客戶交付價值。

現實真的不比這更復雜。幾乎每個人都同意這個觀點，但是當他們談到自己公司時，你會聽到各種各樣的借口，解釋為什么他們公司比其他公司要復雜得多，等等，等等。

根據這個定義，精益如何契合呢？這也很簡單。精益所要做的就是教人們如何發現和消除過程中的浪費，這樣你就能比你的競爭對手給客戶帶來更多的價值。當然，提高企業價值的最好方法是在很長一段時間內給客戶帶來更多的價值。

除此之外，你當前的流程是由你的員工開發的。事實上，你很可能在開發這些流程的過程中對員工給予過鼓勵，并在后來不斷改進它們。但當你用“精益的眼光”觀察這些流程時，你會看到巨大的浪費。你和你的員工唯一能消除它的辦法就是改變人。我并不是說要把老員工解雇，全部換新人，而是要改變員工的思維方式和行為模式，這樣他們就能開始看到浪費并把它消除。這聽起來很簡單，但其實并非如此，因為人們會抵制這些變化。如果員工總是花3個小時的時間來給一組機器來換型，那么當你提議可以而且必須在不到10分鐘的時間內完成機器換型時人們會覺得很荒謬。不可能！那么，你該怎么辦呢?

你必須用向他們展示更好方法的方式來改變他們。你已經知道，你擁有的隨著時間的推移會升值的唯一資產就是你的員工。與其推動降低成本的項目去減少人員，不如思考如何提高他們的能力，這樣你就能在當前員工數量不變的情況下讓產值增加一倍。這是一種對所有人都有利的局面。

所以，以員工為關注焦點。首先，告訴大家你為什么要做精益生產，以及做精益對于他們有什么好處。我認為每個公司對于員工都有以下義務:

1. 確保他們在一個干凈、安全的環境中工作；

2. 給他們一個學習的機會，培養他們的技能和價值；

3 創造一個個人財富創造的機會。

我是在自己擔任通用電氣公司總經理的第一份工作中意識到這一點的。那是在1982年，當時經濟處于衰退期。因此，我們承受著來自企業的巨大壓力，要求削減開支并裁員。盡管這些只是暫時性裁員，但我敏銳地意識到，這不僅影響了我們的同事，而且還影響了那些依賴于他們的家庭。有時這是不可避免的---如果不這樣做，可能會使所有人的工作處于危險之中。即便如此，我感受到自己對所有員工所擔負的巨大責任，我有義務保護他們的工作，給他們一個成長的機會。

當然，最好的工作保障是你在一家有盈利并且處于成長期的公司中工作。而在我的心目里，精益仍然是實現這一目標的最佳途徑。快速改進可以將員工解放出來去學習新的技能。至于財富創造，對于我的老東家線模公司而言，包括短期的分紅收益和長期的公司股票升值對401k養老金的貢獻。當公司被出售時，員工是公司最大的單一股東，通過401k計劃獲得了最大的收益。在大約10年的時間里，我們的企業價值增加了將近25倍，這著實讓很多人非常開心。

為了改變你的員工，你需要創造一個學習環境，讓每個人都能不斷學習，很興奮地來上班。精益可以做到這一點，因為它讓每個人都能參與進來，在行動中學習。做一些基礎的精益原則的培訓是有好處的，但是注意不要有太多的課堂培訓。真正的學習發生在改善團隊，他們在一整周的時間里對一個重點區域進行一個目標非常明確的改善。一周是改善活動通常的長度，但也可能更短或更長。改善團隊應該同時包括那些臨時員工和全職員工，致力于實現變革，而不僅僅是計劃變革。每個團隊都應該有一個領導人和一個聯合領導人。他們需要預先告訴大家，沒有人會因為改善活動而失去工作。每個人都需要參與到多個改善團隊中，這樣學習才能盡可能快地傳播。只有理解了管理層對其員工的承諾，才能為大的并且快速的變革提供一個安全的環境。

你可以通過改善活動更多地了解你的員工。許多人會通過他們在改善領導角色中的表現讓自己脫穎而出。此外，當你把員工解放出來時(比如你把原來8個人做的工作變成5個人也可以完成)，把三個最好的人移走，給他們一個升職的機會或者一個通過學習新的技能來增加他們價值的機會。祝賀在過程中所取得的進步和員工所取得的進步。讓每個人都參與進來，貢獻關于如何消除浪費的想法。最好的想法總是來自于那些做這個工作的員工。對于精益來說，沒有小時工和正式員工這些說法，只有公司同事和隊友。

我記得自己在線模公司的早期，當我在一個改善活動的第二天晚上8點半的時候，我離開了車間現場。蘭斯、喬，以及我們維修部的幾個人來找我。他們都在一個創造新的單件流單元線的團隊中，他們碰到了一個問題。他們想把一臺大約100英尺的軋機放到單元線內，但廠房長度不夠，除非他們能在墻上挖一個洞。我只是說，“好的，去打洞吧。”他們對這種反應感到震驚。他們說，“真的嗎，我們能那么做嗎?”他們很開心，第二天就把墻上的洞開好了，機器也安置到位。

到了周末，我的首席財務官對我說:“懷特，你對蘭斯做了什么?”我說:“沒什么，我只是告訴他，他可以在墻上挖一個洞。你為什么這么問呢?”顯然，蘭斯一直是一個抱怨者，很難激勵他。現在他已經完全變了樣。他繼續管理我們的職工聯合會，并籌劃所有的圣誕派對，除此之外，他還成為了一個很棒的員工，為我們的持續改善貢獻了很多好點子。

一個類似的故事發生在一個我們老大難的工具制造者的身上。杰夫堅決反對在我們工廠聘請日本顧問，并且利用每一個機會讓我知道他的立場。然而，當我們開始把他放在改善團隊的時候，一個全新的杰夫出現了。他是一個真正的機械天才，他不僅能發現更好的做事方法，還能跑回工具室，在非常短的時間內改變設備或工具，從而節省了我們大量的時間。我們最終提拔杰夫為工具設計師。這樣的例子舉不勝舉，因為改善過程會讓人們展現真正的天賦。

所以，如果你想要做出一個精益的轉變，要明白最核心因素的是人。創造學習型環境，培養你的員工將會讓你成功。更快的增長、更高的利潤、更好的質量、更低的成本等等，所有這一切都來源于人。使用同樣數量的人讓你的銷售額翻倍，永遠是一個成功的模式。所以，花點時間培養你的員工，不要想著如何裁掉他們。

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除