這是一個很好的問題，因為它正好觸及了精益與傳統管理方法之間差異的核心。大多數傳統公司都非常重視月度考核。他們在預算中制定了雄心勃勃的財務目標，因此，每個人都有壓力，需要完成月度預算指標---或者比當月預算做得更好。人們付出很大的努力去完成目標，因為沒有人愿意失望，也沒有人希望自己月度考核不達標被處罰。

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最終，這會導致一些不符合公司最佳利益的行為。我經常在月底看到所謂的“愚蠢的銷售伎倆”，銷售人員使出渾身解數將未來的需求轉移到本期。他們會提供批量折扣或其他一次性的價格優惠，這種做法不僅降低了公司的盈利，還會教育顧客在特價之前不要購買。他們這樣做是受到了公司的月度考核機制的鼓勵。美國三大汽車制造商多年來一直深受其害，而它們的外國競爭對手通過優化產品設計和質量方面的優勢，在很大程度上避免了這一問題。

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設想一下公司內部會發生了什么情況。在傳統型公司，它的標準成本核算系統密切關注每月產生的間接費用攤銷。工廠或職能部門經理敏銳地意識到這一點，因此，他們會去了解他們所制造的產品或組件中哪些產品的攤銷時間最高。在接近月底的時候，他們會有強烈的動機去生產那些攤銷時間最高的產品，即使客戶對這些產品還沒有需求。他們不會因為庫存稍微增加而受到責備，但如果他們攤銷時間不夠，沒有完成“月度考核指標”，他們就會被處罰。實際上，達到這個毫無意義的目標的壓力很容易導致你把公司的產能浪費到生產一些目前無法銷售的產品上，而實際上你應該去多做一些目前客戶有需求的產品。

什么是我們需要竭盡全力去完成的“月度指標”呢？它甚至不是一個真實的東西。這只是你在去年秋天做預算時虛構的一個目標。你投入了大量的辛勤工作和努力去創造它，的確，設定預算目標是有價值的。這對于傳統的和精益的公司來說都是正確的。但對于大多數傳統型公司來說，當一個月的前3周剛剛過去的時候，公司財務就會結賬。然后，一大堆人花費大量的時間和精力去分析財務結果，并與高級管理人員進行細致的審查。但你愿意每個月花很多時間去分析的那些結果已經發生了，現在你不能對它們做任何事。事實上，在你們公司財務結賬和召開審查會議的時候，這個月已經出現很多新的問題了。所以實際上你總是在向后看，試圖通過后視鏡駕駛汽車。

相反，精益公司關注的是增值過程而不是結果。你唯一能提高你未來業績的方法就是從所有的過程中清除浪費。這是精益實踐中最重要的思維轉變之一。精益公司仍然需要在每個月結束的時候結賬，但最好在5天內或更短的時間內完成，而不是3周。而審查過程本身是一種浪費，應該盡量減少，應該把主要精力放在從目前所有過程中消除浪費。這是精益公司的日常工作和戰略方針。向前看，而不是向后看。

我一點也不反對你制定預算并在每個月底檢查你的成果。每個公司都應該這樣做---事實上，你的債權人和股東會堅持要你這樣做。然而，關鍵的區別在于你所強調的是什么和你所創造的文化類型。例如，如果你想要一種“每個月能完成指標的才是好漢”或者“我們信守承諾”的企業文化，那么這么做并沒錯。但你要明白，一個強大的“月度考核”文化會成為精益轉型的主要障礙。

從傳統的批量生產方法轉變為精益，只不過是一系列的“信仰飛躍”而已。每次你移動設備去創建一個新單元線，或從功能型結構轉變到價值流型結構時，都會有風險。類似“但是如果這行不通呢?” 之類的問題將會永遠存在于你的腦海中。如果無法排除這種擔憂，還一再強調要“月度考核達標”，那么誰還敢去冒風險呢？如果無法消除人們去冒險的后顧之憂，公司就不可能變得精益。因此，在這方面，精益和“月度考核”是不相容的。如果“月度考核”占主導地位，那么你對于自己無法完成精益轉型就不必感到驚訝了。

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