許多企業在引進豐田生產系統TPS時,日本人總是會善意的提醒，要努力堅持到底。不幸的是，的確有許多熱情的組織半途而廢，于是，借此為生的咨詢業反而得以生存壯大。

豐田的TPS的成果擺在豐田公司的現場，令人羨慕?？此普l都明白的推進手法因為過于簡單，總使想去學習的人們以為實現它可以同樣簡單。作為集團精益協同組織的中集寶偉，在學習、推進TPS過程中深有感受。就連最簡單的3S活動都經常反復，在每次失敗和出現問題時，我總是讓大家去到豐田的“十大意識”中去找答案，然后要求部門經理到現場去解決問題。由此，我認為，TPS的推進是去官僚化的進程。

豐田“十大意識”中的“當家者意識”和“全民參與”是從意識方面徹底打

破“官”與“民”的界限，“全民參與”是說“當家者”的“官”更加參與實踐行動，而不是知道理論后，讓“民”去參與。豐田的理論誰都明白，著名的“豐田屋”也都會畫出來，但大家可能都沒注意的是，“豐田屋”從來都不把門畫出來，那么，進入“豐田屋”的門在哪？是誰要去找這個門？誰應該進這個門？如果有權的“官”只在屋外吆喝，而只讓“民”去往屋里闖，那種只畫屋不進屋的結局可能就是豐田人眼中的半途而廢，只能是門外漢。但在豐田，“官”更多是以責任和技能來體現，是真正的以身作則、事必躬親，這正是其OJD育人體系能夠運轉正常的基礎。聽過豐田講座的人都知道，豐田人最自豪的就是每個人都在一線基層工作過，每個人都能從事兩個部門以上的崗位，豐田干部的流動是一種良性的新陳代謝，而不會影響組織績效。

“十大意識”中的“現地現物”和“徹底的思考和執行”，則是對去官僚化程度的要求。只有按著兩條去做才能使去官僚化的行動能夠徹底和有績效。我自己在工作中對此有相當深刻的感受，去年九月的一個夜班，生產線因為烘房冒煙有險情而停止生產進行搶修。轉天早晨看報表時，副經理、生產線主任、維修主管對此事情的描述各不相同，追問下去并不知道真因在哪，有說燃燒器的，有說內機的，有說烘房內部結構的，而我當時就決定全部人和我去現場，爬上烘房手臺，從處理的痕跡找到真因，是烘房與瀝青漆防房之間的內管垃圾和廢物變熱自燃，于是改善對策在五分鐘內就明確了：把風道放在烘房另一側。另外，如果不上烘房現場，一臺燃燒機的傳送輪已發生異響的現象將沒人發現，整個問題處理過程不到十分鐘。

“十大意識”之首的是客戶至上?？蛻羰钦l？這同樣與去官僚化相關。員工也是我們的客戶，尊重員工是豐田的原則，是豐田的土壤，是TOYOTA WAY的根本。這也正是官僚最難做到的。官大一級壓死人，推進TPS，首先是學習的過程，是全民學習，而半途而廢者多半是讓“專員”去學習，讓下層去學習，去實踐，自己可以去學做官，當自己的上級不滿意時，回去后又責罵下層，這是失敗之根源。吳發沛副總裁在幾次發表會上都特別強調：“推進TPS要站在員工的立場上多想一些，要讓員工更容易，更愿意理解、協作，而不是簡單的拿過來、壓下去……”應該說吳總的強調深有遠見，我在點檢過程中的確發現類似現象，體系組織下發的表格，文件讓班長填寫，而點檢問到編制表格、下發表格的管理干部時，他們都不能完全說清怎樣填寫。所以，官僚有時并不指某一個人，而同樣要提醒到有權利職能的崗位和機構，這種機構的“民”可能因在官僚機構常坐，也容易染官氣。而豐田的基礎是在相信所有員工都是自愿向上的假設下完成的，只有做到這些，才能避免官僚風氣的形成，才能真正從員工的利益上思考問題，才能使員工有歸屬感并愿意積極的參與改善。

去官僚化的進程是TPS運行的體溫計，這個過程做得越徹底，去官僚化去的越積極、充分，我們就越接近TPS的要義和結果。但不可否認，這一針對人性，自省、自控、自強的簡單要求，要能夠持續堅持下去，卻相當不容易，就連豐田人自己都容易放松疏忽。在豐田“召回事件”的反思陳詞上，豐田章男要求豐田人重回原點，重回現場?！笆チ爽F地現物精神，我們就會失去豐田公司”，這是豐田章男對豐田人去官僚化的一次檢討和動員。而作為學習豐田TPS的人，在懂得道理后就應行動起來，去尋找并親自打開“豐田之門”。此刻更應該引用王陽明的理論依據，去官僚化，持續的去官僚化，就是格物致知，知行合一。

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