生產協調會，又叫生產調度會，一般用來調度、平衡企業的生產進度，研究解決企業各部門、車間不能自行解決的重大問題，是企業每天生產運作管理活動的一個重要會議。

怎樣才能讓生產協調會成為一個高效的會議呢？要開好生產協調會，就必須在生產協調會中也貫徹九大控制方法。

第一.限制選擇法。即會議主題控制、時間控制。首先要明確召開生產協調會的目的，它不是問題討論會，更不是生產茶話會，因而必須有時間限制。一般是30分鐘，人均發言時間、部門發言的總時間也要有規定，超過時間就罰主持人。既然開會的時間短，參會人員就必須提前把會議材料如表單、數據等準備好。為什么有的企業的生產協調會開不好？因為沒有限制。開會的人不帶數據、不帶表單，現場拍腦袋胡亂發揮，光憑記憶講話，信口開河、離題萬里、沒完沒了,浪費自己的時間，也“謀殺”別人的時間。其次要明確生產協調會的性質。生產協調會不是問題解決會，很多問題也不是半個小時能解決的。生產協調會的主要內容是總結前一天的任務，把次日的任務分派下去，有什么問題大家各自提出來。如果遇到必須解決的問題，那就要進行攻關，要開專題問題討論會。不要把常規的生產協調會變成馬拉松式的問題討論會,表面上解決問題，實際上問題還在持續。

第二.橫向控制法。橫向控制即參會的各部門要形成互相制約的關系。業務部通報計劃部訂單完成情況，計劃部通報生產完成情況，品管部通報生產品質情況。各部門形成制約關系，并相互考核。

生產協調會一般是計劃部主持，生產部門、采購部、品管部、稽核部必須出席，有的業務部、技術部也會參加，這些部門之間是橫向平行關系。為了更好地體現橫向制約，最好先給稽核部3分鐘，讓稽核部的人匯報前一天稽核的情況，因為稽核部和所有部門都是橫向制約關系。

生產協調會上一定要強調橫向控制，發揮平行部門的相互控制作用，不要讓老板、老總或廠長一個人講幾十分鐘，然后散會，這就沒有意義了。

第三.三要素法。標準：生產協調會一定要形成決議。開了會沒有決議，決議寫成文字不追究、不跟進，完成完不成又不管，這樣的生產協調會根本就是在做無用功；制約：要把任務明確地布置下去，并形成標準，將任務分配到人，將責任落實到崗；責任：必須由稽核部對完成情況進行跟進檢查、總結，進行責任追究和獎罰。

決議、跟進檢查和獎罰共同構成了生產協調會的三要素。其實很多企業開生產協調會效果不佳，就是缺乏這個三要素法，就像水燒到99℃，差1℃，就是不沸騰。

第四.分段控制法。生產協調會每天開，生產的問題被分成一天一天解決，生產任務也被一天一天分派下去，這就是分段。會上每個部門的發言時間也有分段，可以是1分鐘、3分鐘，老板發言也要控制時間，不能隨意。

第五.數據控制法。生產協調會是生產型會議，參會的各部門要帶著表單、數據來，帶著表單、數據走。前一天的任務成為數據在表單中體現，下一天的任務也要以數據體現，在表單上列明，這是生產協調會的基本要求。生產協調會要統計任務的完成情況，要有完成率、合格率，這些都是數據，生產協調會離不開數據。

第六.稽核控制法。生產協調會剛開始，最好讓稽核部的稽核員把頭一天各部門生產任務的執行情況簡單地通報一遍。會議進行當中，對于違反會議制度的行為，如接聽手機、隨意走動、講話超時等，稽核人員當場開罰單。該回來的物料，當天一查沒回來的，稽核員介入，該罰的得罰。所以，稽核控制法在生產協調會中是通過稽核員的動作來實現的。

第七.案例分析法。生產協調會是每個部門發現問題、檢討問題的最直接的方式。生產任務沒完成，物料沒有回來，現場做檢討，現場做分析，現場說明原因，之后再追蹤。所以，生產協調會需要各個部門對前一天的工作進行評估。好，表揚；不好，批評。

第八.全員主角法。生產協調會是跨部門會議，各個部門要有問題說問題，有需求說需求，能解決馬上解決，不能解決的放到會后的專門會議討論，這是全員主角法。絕對不要把生產協調會開成計劃部的一言堂，廠長的一言堂，老板的一言堂，品質部的一言堂，每個部門都必須發揮它的作用。

第九.持續種因法。為什么提出每天要開生產協調會？就是避免問題堆積，使問題能快速覺知。如果一個星期開一次生產協調會，問題起碼堆了七天，發現時就晚了。把生產協調會持之以恒地開下去，持之以恒、頻繁地發現問題，就是生產協調會的持續種因法。

生產協調會絕對不能有問題就開，沒問題就不開。為什么？沒問題不代表真的沒問題，只是我們還沒有發現問題，問題還沒有暴露而已。所以，生產協會必須每天開，走過場也得照走。形式堅持久了，就能夠在人們的潛意識里逐漸形成習慣。堅持開生產協調會，久而久之，企業給人的感覺就有模有樣、有規有矩。制度不是文件，制度是一個一個的動作。堅持開生產協調會，就能讓人們看到生產協調會是企業的一個制度。

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