拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一“準時生產（Just In Time）”得以實現的技術承載。這也是大野耐一從美國超市售貨方式中借鑒到的生產方法。相對于過去的推動式生產，前工序將零件生產出來“推給”后一作業加工，在拉動式生產中，是后工序根據需要加工多少產品，要求前工序生產正好需要的零件。

“KANBAN”就是在各個工序之間傳遞這種指令的工具。與拉動式生產相對應的是推動式生產（Push Production）。在推動式生產中，每一工序都根據生產計劃，盡其所能地生產，盡快完成生產任務，不管下一工序當時是否需要，很顯然，這種模式的先天缺陷就是如此。

KANBAN的本質是通過一種載體來連接上下工序的需求信息。上下工序只有在斷開的離散型布局條件下，需要用載體傳遞信息。因此，精益生產首先應當首先盡可能將上下工序進行連續流改善，只有在無法實現連續流的斷開工序間，KANBAN拉動才有實際意義。

拉動生產模式的本質仍然是通過庫存來實現的，要在超市里面設置庫存的前提是得按照預測進行生產，否則即便是超市的零部件也有可能成為呆滯。因此，拉動生產對預測的要求非常高，隨著預測需求的變化，需要動態調整超市看板卡片的數量，以此來實現庫存控制。

雖然拉動式生產方式看起來無比美妙，但也不是所有的業態都適合。乘用車行業零部件廠商對于拉動式生產運用較多，是因為主機廠會提供相對準確合長期的需求預測計劃給到供應商，而汽車產品的生命周期通常都較長，庫存或呆滯的風險相對較小。對于完全按單式生產、不確定的需求、定制化需求的產品個人認為不適用這種模式。首先是這種類型的訂單通常也沒有相對準確的需求預測，超市卡片的數量（庫存控制）沒有計算的依據，很容易導致庫存積壓；其次，由于需求的不確定性，超市里面的零部件很可能存放較長時間也不會被使用，形成庫存壓力。

對于任何一種理論的實踐應用，筆者的觀點是需要摸清適用條件，而非盲目照搬。拉動式生產也許還真的不適合您的企業。

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