在企業推進精益改善中，常常會聽到這樣的聲音：設備有這個能力，多做一些又何妨；幾批合在一起生產比較經濟，要是按照需求生產，會浪費很多資源，成本不也會升高嗎！我想大家在工作中會聽到同樣的聲音，你也會認同嗎？

改善強調的是縮短接訂單到收款的時間，真正提升有價值作業比例，進而使企業持續獲利。在改善過程中，或許看起來效率提升了，但財務報表卻不見絲毫改善，這正說明了表面效率提升并不等于實際效率提升。

表面效率與實際效率

表面效率指不考慮市場需求和產品銷售狀況，最大限度的利用現有的資源在指定時間內生產更多數量的產品。

實際效率指結合市場對產品的數量需求，在剛好滿足需求數量產品生產的前提下，用最少的資源在指定時間內達成需求數量產品生產的效率提升。

表面效率和真實效率案例

從市場上可以找到指導精益改善的各種著作中，解讀表面效率與真實效率大多選用豐田（TPS）大野耐一講的“10人每天生產100件產品”的例子來闡述“表面效率 (能率)”和“實際效率(能率)”的區別。

用上面的例子解讀開篇企業管理者提出的各種疑問，在精益導入初期是不能獲得認可的，大多數人還是會認為這個例子，或者這種方法只能用在人工作業的環境，沒有結合企業實際需要。

從另一個角度，再來理解下大野耐一先生真正想表述的意思。生產企業用所制造的商品賣給客戶，使成本通過加工創造利潤。利潤是購買我們產品的客戶帶給我們的，換而言之需求是由客戶決定的。

把這些理由，填入生產環節的各作業工序中，我們可以看到：正是由于我們考慮的只是表面可以看到的效率（局部最優），而不是客戶需求的實際效率（總體最優）。造成的后果就是，占用了大量的庫存或者周期，從而致使投入大于產出。表現的現象，就會使企業的經營者經常困擾“為什么我們生產規模越大反倒利潤越低呢？”

有時某個車間或某條生產線達成了一些改善成果，例如用更少的資源生產出指定數量的產品；但是對公司而言，節省下的空間、人員、設備如果不能妥善運用，就是浪費與閑置。公司無法因為這樣的改善而多賺的一分利潤，這樣的改善只能算是局部改善。

真正的改善是使局部的效率提升轉化為整體的效率提升，讓公司整體營運利潤提高。因此我們在進行推進精益時更應該觀全局而謀一域，從一開始就建立沒有浪費的現場，各個部門都應隨時關注其他部門正在進行的改善與相應的變化，針對于瓶頸我們應進行持續不斷的改善，使改善發生的變化對公司產生整體價值。

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