很多時(shí)候，我們都會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，制定標(biāo)準(zhǔn)與操作需要分開的，比如作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由技術(shù)部或者工藝部制定，而生產(chǎn)在于執(zhí)行。這是明顯的脫節(jié)，是部門壁壘導(dǎo)致的。這可能會(huì)造成標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際不符，導(dǎo)致不好執(zhí)行，甚至難以執(zhí)行，再后就是面惡性循環(huán)。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)運(yùn)行中，這是非常普遍的問題。看看我們周邊的企業(yè)，幾乎無一例外，也都存在類似的現(xiàn)象。那到底應(yīng)該怎么制定標(biāo)準(zhǔn)？如何做持續(xù)完善？我們看看豐田是怎么做的。

01、誰做就誰改

豐田認(rèn)為，誰做就誰改。比如車間，誰在操作，那就由誰來做改善。這個(gè)觀點(diǎn)一反我們的常態(tài)，我們通常情況是，辦公室人員或者管理人員在去做改善，而車間的操作者，只管執(zhí)行我們改正后的新標(biāo)準(zhǔn)就行，這是絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)做法。

這樣的做法會(huì)存在一些問題。比如說，做改善的人，不管是管理者還是工程技術(shù)人員，他們對(duì)于實(shí)際的操作，像設(shè)備、工裝、模具和參數(shù)的了解，都沒有那么的熟悉，甚至有些人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的操作還比較陌生。

讓他們?nèi)プ龈纳疲蜁?huì)存在紙上談兵、只是動(dòng)動(dòng)嘴的情況，沒有真正的深入進(jìn)去。這樣不但做不了真正的改善，甚至?xí)`導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)人員的執(zhí)行，帶來新的問題。

而豐田的做法，就是讓現(xiàn)場(chǎng)操作者自己去做改善，發(fā)現(xiàn)目前還存在什么問題，然后想辦法去改善它。這個(gè)過程當(dāng)中員工會(huì)投入很多的思考、嘗試、實(shí)踐，并不斷地去優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)結(jié)果。這個(gè)會(huì)帶來幾個(gè)方面的好處：

1. 讓員工真正去思考和實(shí)踐。思考目前的制造條件和結(jié)果之間的因果邏輯關(guān)系，及其運(yùn)行的原理。同時(shí)，他能從這個(gè)思考的過程當(dāng)中，去找到目前因果鏈上還存在的可能缺陷和不足；然后才會(huì)去試驗(yàn)自己的想法、思路；最后，經(jīng)過多次嘗試和修正，實(shí)現(xiàn)了想要的結(jié)果。思考和實(shí)踐對(duì)于員工的成長(zhǎng)相當(dāng)重要，不止能加深理解，更能讓他們知其然，并知其所以然。

2. 能真正激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。員工能夠真正的參與到自己工作的改善當(dāng)中，不但能夠發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)能夠激發(fā)他不斷去發(fā)現(xiàn)、分析和改進(jìn)問題的意愿。

這個(gè)意愿，來源于每個(gè)人都希望得到被尊重和被認(rèn)可，并且能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，尊重人性，豐田在這點(diǎn)上也是有非常好的體現(xiàn)。就是把“尊重人性”放到各個(gè)環(huán)節(jié)中，而非像我們講的，只是掛在口頭上。

02、誰改，誰制定標(biāo)準(zhǔn)

很多時(shí)候，我們的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都是由工程人員，或者現(xiàn)場(chǎng)的管理人員制定的。同樣，這樣的做法就沒有很好地尊重員工，沒有充分發(fā)揮員工的積極性，而造成員工智慧的浪費(fèi)。所

以豐田強(qiáng)調(diào)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一定是由操作員參與，由改善者去制定，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才具有說服力，也才具有可執(zhí)行性。

同時(shí)，在制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的過程當(dāng)中，又能夠讓操作人員和改善者去反思自己制定的標(biāo)準(zhǔn)是否還存在缺陷和不足，會(huì)有倒逼的壓力。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)一旦制定，就是用于指導(dǎo)員工操作的規(guī)范。

所以，這樣也會(huì)更加激發(fā)他們?nèi)ヲ?yàn)證和完善整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這也是對(duì)員工的很大激勵(lì)。我們經(jīng)常講：“制定標(biāo)準(zhǔn)的人都是很厲害的人”，所以，當(dāng)員工在制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他的心情和心態(tài)是不一樣的，他的積極性和榮譽(yù)感都被充分的激發(fā)。

03、最終實(shí)現(xiàn)自主管理

當(dāng)做到從誰操作誰改善，誰改善誰制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以說員工是真正的當(dāng)工序主人。他們不止能操作機(jī)器設(shè)備，也能做本工序的改善，還制定本工序的標(biāo)準(zhǔn)，他不是本工序的專家，誰是專家？

當(dāng)這樣的一個(gè)流程建立好之后，員工就會(huì)自然而然的認(rèn)為，這個(gè)工序就是我負(fù)責(zé)。不管是制造加工、優(yōu)化過程的質(zhì)量和成本，還是在不斷地更新標(biāo)準(zhǔn)，他們都會(huì)更加自主地去完成。

同時(shí)，在不斷做的過程中，又受到人的內(nèi)心激勵(lì)。所以，他會(huì)真正地把這個(gè)工序上的事情當(dāng)做自己的事情，真正地在本工序?qū)崿F(xiàn)價(jià)值，這就是一個(gè)我們經(jīng)常講的增強(qiáng)回路。

04、小結(jié)

通過豐田的“誰操作誰改善，誰改善誰制定標(biāo)準(zhǔn)”，這樣一個(gè)循環(huán)，真正讓員工在幾個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)突破和成長(zhǎng)：

1. 知識(shí)方面。員工通過去思考、去理解F(x)=Y條件與結(jié)果的因果邏輯關(guān)系，知道本工序真正的工作原理，達(dá)到知其然，并知其所以然。

2. 技能方面。通過員工自己不斷的實(shí)踐驗(yàn)證、練習(xí)，真正提升自己的操作技能和改善技能，對(duì)于員工技能的培養(yǎng)，將起到巨大幫助。

3. 信念方面。通過讓員工自己去思考、實(shí)踐、總結(jié)、提煉，就形成一套完善的流程，讓員工在這個(gè)過程當(dāng)中，真正體會(huì)到快速成長(zhǎng)、個(gè)人實(shí)現(xiàn)。這將真正激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，這也必然堅(jiān)定員工對(duì)于工作的熱情、對(duì)自己發(fā)展的信心。

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