導(dǎo)讀：基于豐田生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)管理制造過程“七大浪費(fèi)”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，拓展至其他職能，最后延伸到供應(yīng)鏈管理，無論企業(yè)還是政府服務(wù)部門，浪費(fèi)可謂司空見慣。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有個(gè)感慨：中小企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)踐精益的可行辦法是——老板身先士卒，全員每日改善。因缺乏專家和人力資源，唯有老板重視科學(xué)管理，無所謂是否用專業(yè)方法，可組建一個(gè)小組，帶領(lǐng)全員參與改善，堅(jiān)持、堅(jiān)持、堅(jiān)持每日一善，縱向?qū)?biāo)，今天比昨天更好一點(diǎn)，今年比去年更好一點(diǎn)，不放過一絲一毫行之有效的改進(jìn)空間。

這就是挖掘“第八大浪費(fèi)”，請記得兩句話：一人力量小，眾人力量大，這叫充分利用集體智慧；火車跑得快，全靠車頭帶，這就需要領(lǐng)導(dǎo)帶頭統(tǒng)籌管理。

接著，我們再來看豐田汽車員工為什么著了魔似的去做改善。

有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約，什么一次性水杯、一次性鞋套、一張復(fù)印紙，甚至一根棉棒的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定，這固然是好事情。但這和“人力”成本的浪費(fèi)比起來，簡直只是小巫。

因?yàn)槭虑檫€是靠人做的，更多的成本節(jié)省還是要發(fā)動多數(shù)人。

任何一個(gè)到過豐田汽車的人，大都會被豐田的員工震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了，不僅工作認(rèn)真，還會著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小點(diǎn)子，以消除工作中的浪費(fèi)、降低成本。

事實(shí)上，這個(gè)制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果。

1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%，采用率達(dá)到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。

可見，合理化建議活動在豐田經(jīng)營管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元。

但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價(jià)值，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感，使他們感到自己就像經(jīng)營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。

“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧。”

“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”

這是豐田管理者經(jīng)常說的一句話。為什么要這么說，豐田的管理人員解釋說, 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作。為了不讓工作太單調(diào)，大家想了很多辦法，盡管如此，工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下，員工們很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。

晚年的大野耐一，在書中寫過一段感人的話：

“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”

在豐田汽車車間，我們看到了很多日本80后男孩，把長頭發(fā)夾在帽子里，快樂地工作。事實(shí)上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻(xiàn)，卻是很多同類公司無法比擬的。豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話:
◇?“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”。◇ “不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質(zhì)疑”。◇ “沒有代替方案就別輕言反對”。
有員工的智慧的發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競爭力。豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人，提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。很簡單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。這個(gè)小點(diǎn)子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到公司10萬日圓獎(jiǎng)金，還申請了日本國內(nèi)和美國專利加以保護(hù)。

豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬名左右職工，人均十幾件。進(jìn)入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬個(gè)，平均每年每人提出35.6個(gè)。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。

真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”！還有什么角落不能合理化？什么環(huán)節(jié)不能合理化？豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的！職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。與此同時(shí)，豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問題的能力，著名的“大野耐一圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個(gè)方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個(gè)圈，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察，每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么。

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