一、主動擁抱變革
1.放棄昨天
要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)與做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。
放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎(chǔ)。我們首先需要解放資源，對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。
事實上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費時間的。
因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。
然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創(chuàng)新了。
因此，我們始終需要精明強干和有實踐經(jīng)驗的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。但是，如果這些人執(zhí)意留住昨天，那么他們就完全無法創(chuàng)造未來。
因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。
在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：
如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當(dāng)?shù)倪x擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。
如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。
在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇。
2.有組織地改進
變革的引導(dǎo)者要遵循的第二個原則是有組織地改進。
企業(yè)需要系統(tǒng)地和持續(xù)不斷地實施改進措施。包括產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程、市場營銷、服務(wù)、技術(shù)、人員培訓(xùn)和發(fā)展、信息的使用等。
同時，企業(yè)每年都需要為這種改進預(yù)先規(guī)定好一個比率：根據(jù)日本人的經(jīng)驗，每年改進3%在大多數(shù)方面是符合實際的并可以實現(xiàn)的。
然而，要做到持續(xù)不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構(gòu)成的？
如果產(chǎn)品的退貨率是績效，一個產(chǎn)品的復(fù)雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業(yè)需要明顯地大幅度改進產(chǎn)品。
對于一家大型商業(yè)銀行，如果績效是指“提供更高級的金融產(chǎn)品”，那么銀行為了研究客戶需要的金融產(chǎn)品、開發(fā)產(chǎn)品和培訓(xùn)提供產(chǎn)品的分行工作人員，需要投入大量時間和金錢。
而當(dāng)銀行推出新產(chǎn)品時，客戶卻很快就流失了。因為銀行發(fā)現(xiàn)，客戶不希望在辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時排隊等待太長時間。
客戶認為，額外的“產(chǎn)品”非常有價值，但是他們只是偶爾才需要這些產(chǎn)品。
通過在各方面持續(xù)不斷地實施改進，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。這些措施帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，帶來服務(wù)的創(chuàng)新，帶來新的流程，帶來新的業(yè)務(wù)。
持續(xù)不斷地改進最終帶來根本性的變革。
3.挖掘成功經(jīng)驗
變革的引導(dǎo)者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經(jīng)驗。
我們不能忽視問題的存在，嚴(yán)重的問題要謹(jǐn)慎對待。但對于變革的引導(dǎo)者來說，企業(yè)必須關(guān)注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創(chuàng)造機會生存的環(huán)境。
一些能夠成功引導(dǎo)變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機會，然后在第二天再討論問題。
為了抓住機會，成功的變革引導(dǎo)者會提供足夠的人力資源。列出組織中有優(yōu)異表現(xiàn)和有才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的機會。
挖掘自身的成功經(jīng)驗，以及在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。
日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。
索尼的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而且聞名于世，可這些產(chǎn)品卻是源自一個并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機。
索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎(chǔ)成功發(fā)展起來的一款產(chǎn)品設(shè)計另一款產(chǎn)品，然后再在這個成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。
每一步都不是一大步，也并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。
但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險，因此即使某一種產(chǎn)品沒有取得成功，也不會影響大局。
大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。
在持續(xù)不斷地改進的過程中，成功經(jīng)驗的挖掘遲早會換來真正的創(chuàng)新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。
4.創(chuàng)造變革
變革的引導(dǎo)者要遵循的最后一個原則是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則，即創(chuàng)造變革的原則。
系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則能幫助組織形成成為變革引導(dǎo)者的觀念，它有助于整個組織將變革作為機會來看待。
組織每隔6～12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機會的變革，德魯克稱其為“機會的窗口”：
組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失?。?br style="color: rgb(0, 0, 0);"/>
出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的不一致，如生產(chǎn)或銷售流程，或客戶行為上的不一致；
流程的需要；
行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化；
人口的變化；
意義和觀念的變化；
新知識。
以上任何一個方面若發(fā)生變化，我們都要問：
對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會，即開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？
它是否預(yù)示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現(xiàn)？
新的和不同的技術(shù)，還是新的和不同的銷售渠道？
創(chuàng)新與風(fēng)險從來就是結(jié)伴同行的。但是，如果企業(yè)通過挖掘已發(fā)生的事件進行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險就比沒有挖掘這些機會的創(chuàng)新活動低得多。
二、唯有相互注重貢獻，才能實現(xiàn)共同目標(biāo)
任何商業(yè)企業(yè)都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為一股共同的力量，充分發(fā)揮團隊精神。企業(yè)的每一個成員都有不同的貢獻，但是所有貢獻都必須是為了實現(xiàn)企業(yè)共同的目標(biāo)。
1.有效的管理者，必須重視貢獻
有效的管理者一定要把注意力放在貢獻上，并且要懂得將自己的工作與長遠目標(biāo)結(jié)合起來。他常常會問：'對我所服務(wù)的機構(gòu)而言，在績效和成果上，我能做什么貢獻？'他強調(diào)的是責(zé)任。
但是，大多數(shù)管理者都很難做到這一點。他們重視勤奮工作，但卻忽略取得的成果。
常常令他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否應(yīng)該為其認真工作。他們會抱怨自己沒有職權(quán)，這種情況會導(dǎo)致他們做事根本沒有成果，也就是沒有所謂的有效性。
只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其自身的專長所限制，也不被其自身的技術(shù)所約束，也不為其自身所屬的部門所局限。
只有注重貢獻，才能看到整體績效，同時也才能使管理者更加重視外部世界，而不是把目光僅僅局限在組織內(nèi)部。
只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方，所以，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。唯有如此，他才會事事都想到顧客、服務(wù)對象和病人。
事實上，一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是有實體特征的商品、政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終總是為了顧客、為了服務(wù)對象或者是為了病人。
因此，重視貢獻的人的所作所為，包括做事的內(nèi)容和方式，可能會與其他人迥然不同。
對于貢獻的承諾，我們可以理解為對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任。這必將有損于其服務(wù)組織的利益，也必將有損于其同事的利益。
2.不重視貢獻，制度再多也沒用
一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。
他們會向組織內(nèi)部的人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為了幫助你為組織做出貢獻，你需要我做些什么貢獻；需要我在什么時候，以什么形式，用哪種方式來提供這些貢獻呢？”
管理的本質(zhì)，就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。
如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。
反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務(wù)為中心的工作團隊。
三、發(fā)揮員工的長處
有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。
不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。
所謂“樣樣皆通”者，即只有長處沒有短處的人（也可用其他詞來描述這類人，如“完人”“個性成熟”“個性完美”或“通才”），實際上可能一無是處。
才干越高的人，其缺點也往往越多。
李將軍有一段故事，可以說明使人發(fā)揮長處的意義。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。
李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”
據(jù)說當(dāng)時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？
校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠工作有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”
他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。
總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運用每一個人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及抱負得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。
四、一把手，經(jīng)常要反思這8個問題
1.成果和資源二者都不在企業(yè)內(nèi)部，而是存在于企業(yè)外部
企業(yè)內(nèi)部沒有利潤要素，只有成本要素。我們唯一可以肯定的是，任何經(jīng)營活動，不管是工程、銷售、制造還是會計，都需要投入氣力并將產(chǎn)生花銷，至于它們是否對成果有所貢獻，尚需拭目以待。
成果不依賴企業(yè)內(nèi)的任何人，也不依賴企業(yè)所能掌控的任何事，成果取決于企業(yè)外部的人——市場經(jīng)濟中的顧客，以及計劃經(jīng)濟中的政治當(dāng)局。在通常情況下，都是外部人決定著企業(yè)的付出是會轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟成果，還是徒勞無功。
同樣的道理也適用于每家企業(yè)的特有資源——知識。至于其他資源，如資金或?qū)嶓w設(shè)備之類，各個企業(yè)是沒有什么差異的。
能令企業(yè)與眾不同并且能成為其獨特資源的，是它運用各類知識的能力——從科學(xué)和技術(shù)知識，到社會、經(jīng)濟和管理知識。也只有在知識這一層面上，企業(yè)才會顯示出自己的獨特性，也才會生產(chǎn)出有市場價值的東西。
然而，知識不是某一家企業(yè)的資源，而是通用的社會資源，它不可能長時間秘而不宣?！币蝗俗鲋?，他人效之”，這句老話可謂意味深長。因此，企業(yè)的這一決定性資源與企業(yè)經(jīng)營成果一樣，也取決于企業(yè)外部。
如此說來，企業(yè)經(jīng)營可以被定義為將外部資源（即知識）轉(zhuǎn)化為外部成果（即經(jīng)濟價值）的過程。
2.經(jīng)濟成果的取得是靠不斷發(fā)掘新機會，而不是靠只解決老問題
我們在解決問題時，唯一能指望的是恢復(fù)企業(yè)慣常的經(jīng)營模式，至多也不過是幫企業(yè)消除瓶頸，擴大產(chǎn)能，而新經(jīng)濟成果本身必然來自對各種機會的發(fā)掘。
3.為了創(chuàng)造成果，資源必須分配給機會，而非問題
經(jīng)濟學(xué)家大談特談企業(yè)經(jīng)營中的利潤最大化，無數(shù)批評家已指出這—概念過于含混，毫無意義可言。相比之下，“機會最大化”卻不失為一個有意義的概念，它應(yīng)該是對創(chuàng)業(yè)性經(jīng)營工作的準(zhǔn)確定義。
它提示我們，對企業(yè)至關(guān)重要的是成效，而不是效率。也就是說，企業(yè)應(yīng)該專注的不是如何將事情做對，而是如何找到對的事情去做，并集中資源和力量做好它們。
4.企業(yè)只有保持領(lǐng)先，才可能取得經(jīng)濟成果
利潤是企業(yè)在某個有意義的領(lǐng)域做出獨一無二(至少是有別他人)的貢獻所獲得的回報。而什么才算“有意義”則由市場和顧客說了算。
只有企業(yè)提供的某種東西被市場接受，顧客認為它有價值，而且愿意為此付錢，企業(yè)才能獲得利潤。而價值向來意味著卓爾不群的領(lǐng)先地位。
這并不是說某家企業(yè)非要是行業(yè)巨頭，也不是說它非要在自己涉足的某個產(chǎn)品系列、某個市場或某個技術(shù)領(lǐng)域都位列第一。做大并不等于領(lǐng)先。在許多行業(yè)，最大的公司并不一定意味著最賺錢，因為它不得不將精力分散在許多自己不擅長的產(chǎn)品系列、市場供應(yīng)和技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域。
相比之下，那些位列第二甚至第三的企業(yè)通常更占優(yōu)勢，因為它們更聚焦于自己真正領(lǐng)先的某個細分市場、某個階層的顧客或者某種技術(shù)應(yīng)用。
許多企業(yè)自以為可以或者應(yīng)該在所處市場和行業(yè)處處領(lǐng)先，殊不知這種想法正是達致目標(biāo)的主要障礙。
但是，企業(yè)若想取得經(jīng)濟成果，必須有某種能為某類顧客和市場帶來真正價值的東西是領(lǐng)先的。
它可能在產(chǎn)品系列中某個狹窄但十分關(guān)鍵的方面居于領(lǐng)先，可能在某項服務(wù)或某個分銷環(huán)節(jié)上居于領(lǐng)先，或擅長快速且低成本地將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為適銷對路的產(chǎn)品。
5.任何領(lǐng)先優(yōu)勢都不會是永久的，而且很可能好景不長
沒有哪家企業(yè)能永久穩(wěn)居領(lǐng)先寶座，孕育成果的市場以及作為資源的知識，二者都是普遍可及的。一切領(lǐng)先地位都只是暫時的優(yōu)勢。
在企業(yè)中，就像在物理系統(tǒng)里一樣，能量總是呈擴散趨勢。企業(yè)往往從領(lǐng)先趨于平庸，而平庸距離被淘汰也就不遠了。
企業(yè)的成果一開始是賺取利潤，到最后至多是耕耘一分，收獲一分，不賠不賺。
由此，管理者的任務(wù)就是轉(zhuǎn)變這種下滑的慣性。他們的任務(wù)是將經(jīng)營的焦點放在機會上，并遠離問題，重建領(lǐng)先地位，阻止企業(yè)隨慣性滑向平庸，用新能量和新方向戰(zhàn)勝遲鈍與惰性。
6.現(xiàn)存的一切都在老去
我們說大多數(shù)管理者將大部分時間花在解決今天的問題上，這是委婉的說法。事實上，他們耗費大量時間應(yīng)付的都是昨天的問題。管理者不惜時間為的都是讓企業(yè)恢復(fù)到從前的樣子，而不是另覓他徑。
這種情況在所難免。今天的一切必然脫胎于昨天。企業(yè)本身(包括現(xiàn)有資源、付出的努力和配置、組織、產(chǎn)品、市場和顧客）必然體現(xiàn)出過往的決策和行動。
企業(yè)中的人絕大多數(shù)是在昨天的企業(yè)中成長起來的，他們的主張、期望和價值觀在早期就形成了，而且他們樂于將以往的經(jīng)驗教訓(xùn)帶到現(xiàn)在。
事實上，每家企業(yè)都認為過去發(fā)生的一切是正常的，對于任何不落窠臼的事情，它們都認為是反常的，都有強烈的排斥傾向。
那些初期制定的決策，無論多么睿智，多么富有前瞻性，多么有膽識，都會逐漸成為企業(yè)的常規(guī)行為和日常事務(wù)。無論這些主張在形成之時多么合時宜，隨著時間的流逝，持這種主張的人升遷到更高的職位，成為政策制定者，當(dāng)初孕育這些主張的土壤就不復(fù)存在了。世事難料，未來總歸與今天不同。
這就如同將軍總是傾向于像打上一仗那樣為下一仗備戰(zhàn)，而企業(yè)管理者也總想著用應(yīng)付上一次繁榮或蕭條同樣的方式做出反應(yīng)。
所以，現(xiàn)有的一切一直在慢慢變老，這個過程從人們做出決策或付諸行動那─刻就開始了。
想要恢復(fù)慣常經(jīng)營方式總歸是徒勞的?！皯T常經(jīng)營”只是昨天的狀態(tài)。
管理者的任務(wù)不是將昨日之規(guī)強行套用到煥然—新的今天，而應(yīng)是去改變企業(yè)，改變它的行為、主張和期望，并且改變它的產(chǎn)品、市場和分銷渠道，使之適應(yīng)新的現(xiàn)實。
7.企業(yè)現(xiàn)有的一切很可能配置不當(dāng)
企業(yè)不是一種自然現(xiàn)象，而是一種社會現(xiàn)象。在社會環(huán)境中發(fā)生的事件不會按照自然界事件的“正態(tài)分布理論”來發(fā)生，即它們的分布不符合鐘形高斯曲線。
在社會環(huán)境中，少數(shù)的活動(最初的10%，最多也不超過20%)會成就90%的成果，而其余的絕大多數(shù)活動只造成了剩下10%左右的成果。
8.“聚焦”是創(chuàng)造經(jīng)濟成果的關(guān)鍵
若想創(chuàng)造經(jīng)濟成果，經(jīng)理人員必須把精力聚焦在銷售收入最多的少數(shù)幾個產(chǎn)品、產(chǎn)品系列、服務(wù)、顧客、市場、分銷渠道和最終用戶上。
有些產(chǎn)品因銷量太少或太過零碎而產(chǎn)生了大量成本，經(jīng)理人員務(wù)必最大限度地減少為它們而付出的精力。
為了有效控制成本，企業(yè)的工作和力量同樣也必須集中在少數(shù)幾個領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，提高成本績效會對公司整體績效和經(jīng)營成果產(chǎn)生顯著影響，也就是說，只要在這些領(lǐng)域略微提高一點效率，就能大幅提升企業(yè)的經(jīng)濟效能。
但是，在當(dāng)今一切有效性原則中，企業(yè)最常違反的就是“聚焦”這一基本原則。
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