我們在精益生產項目推進時，會有不同層級的人都會提到：

“為建立超市配送系統，還需要增加人數，這個配送系統暫時沒有必要做吧！”

“每次轉款都要進行車位調整，好麻煩！”

“我們的員工固定了那些工序，不能調動工序，那樣的話員工會有情緒，為了穩定員工我們還需要再斟酌！”

“堆了一點貨沒關系，他會利用下班時間加班加點完成的！”?

精益生產項目的目的，主要是為了降低成本、提高效率、持續改進。首先我們要堅定一點：這個工作要不要做？如果要做，那么就要推倒公司原有的生產模式和思想觀念。而誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。

譬如：從裁床和倉庫的角度來講，由于發貨到車間的模式沒有發生變化，超市配送系統的建立并沒有從真正上降低企業庫存成本；

從人力資源的角度上講，在傳統的發貨模式上建立超市配送系統，需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿，短期內增加了企業的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；

生產部門習慣了大批量的作業模式，認為頻繁調整車位擺放增加了車管和員工的勞動量、降低了生產效率，故也經常提出“我們有必要頻繁調整車位么？”“堆貨是很正常的，有些員工愿意加班加點，如果不多給點貨，他下班時間就沒車做了，這樣會打擊員工的積極性！”“工序調整就更不要搞了，怕出現大量返工，而且別人沒做過的工序做得很慢！”

不同角度涌現的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不少企業看到了所謂的“維度合理性”，最后會妥協為“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所謂的平衡中，項目的實施效果已經發生了改變。

精益改善需要平衡么，筆者認為從改善的本質出發，我們應該堅決拋棄平衡的思維模式。只有打破固有的平衡，我們才能發現新問題、找到新機會。

如果我們沒有進行標準作業改善，也就不會有線內作業與線外作業之分；如果沒有盡量增加線內工序，我們也就很難看清楚工序之間的不平衡，也搞不清楚為啥會產生有人忙，有人閑這個概念；假如我們不做配送，那我們也不會談到超市，談到JIT配送？也不會延伸出控制在制品這個主題，更不會去考慮配送數量與生產效率之間的內在關系；我們不做工序調整，就也弄不清楚哪個員工更適合做什么工序，也無法搞清楚到工序分配與員工能力之間的關聯；也就無法做到公平公正了。同樣的道理，假如企業沒有庫存降低的內在或外在壓力，試想企業中又有誰會主動進行變換生產模式的改善呢？又怎么會產生新的工藝或工裝夾具革新呢？又怎么會產生精益生產這個部門呢？

說得再簡單一點，每天在說要做好5S，要規范現場，但是都找不到關鍵點入手。如果我們沒有對在制品進行控制，就不會發現我們真的可經縮短生產周期，就不會發現我們的生產現場可以空出很多的地方來進行另外的規劃；假如我們沒有備用設備存放區，那我們也不會談整理整頓，車間里就會存在很多與本款生產無關的設備、原輔材料，也就做不到車間的整改了，那么每天說的5S就是一句空話。

改善是從打破原有的平衡開始的，原有的平衡的打破意味著一方的矛盾已很顯著，此時這個顯著的矛盾就變得不可調和，急需改善不可了。只有打破原有的平衡，才能發現一直存在的問題。面對現在各個行業如此外在壓力，如果企業還是大小會議強調效率，而不是要求企業各部門馬上打破固有平衡，去發現問題，解決問題的話，那就很難實現多品種、小批量、快周期生產模式，也無法適合現在市場的發展。

很多時候，企業都不想打破這個固有的平衡，以至于不少改善都處于初級階段。

請記著，打破固有平衡是改善的第一步！！

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