傳統企業是那些被詬病的企業，它們繼承了傳承百年的遺產，卻沒有采用豐田在過去100年里開發的精益方法。據估計，現今99%的企業屬于傳統企業，僅有1%的企業采用了精益戰略。

在尋找評估和審計精益運營狀態的方法時，我最終確定了以下三個關鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰略背后的秘密。

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流動

流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產環節。貫穿整個生產過程的流動概念的實現，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產方式進行了改進和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”

雖然流動概念已經在豐田實踐，但傳統企業由于過于關注生產的數量和速度，忽視了流動作為管理哲學的基礎。找到傳統企業和精益企業之間區別的一個簡單方法就是去傳統企業的現場看看流動狀況。你會發現，傳統企業生產過程中的流動不斷地發生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發現通過管理建立的生產過程中平穩、持續和快速的流動。

建立一個平穩、持續和快速的流動是減少資源使用、保證質量、減少在產品、降低庫存、縮短生產周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產生，質量就會受到影響，交貨時間就會延長，靈活性就會喪失。在精益企業中，每一次流動中斷都表明存在問題，必須立即處理。在精益術語中，“改善”是指處理流動異常的任何活動。一旦流動擴展到整個過程，并連接所有工序和職能，就可以通過簡單查看流動情況，輕松地審視全部生產過程，既可以在現場，也可以在上下游工序中。

只要在不同的工序之間建立起穩定的流動，一個管理人員就足以管理整個生產過程。如果在整個生產過程中沒有建立起平穩的流動，則必須在每個工序中指派額外的管理人員。最理想的流動是從開始到結束只有一個管理人員來監督整個過程。

精益戰略的最終目標是在生產中建立平穩、持續和快速的流動，連接企業的所有過程和職能。

流動一旦中斷，會立即被發現，所有使用資源的工作就會停止，如涉及操作人員、機器和材料的工作，流動恢復時工作即刻啟動。因此，流動可以帶來以下好處：

1. 流動一旦中斷，會立即被發現。

2. 使用最少的資源。

3. 減少在產品和庫存。

4. 縮短生產周期和生產線長度。

5. 消除浪費、濫用、不一致的活動。

6. 保持和改善質量。

7. 通過遵守標準和注重細節，培育員工和組織的自律。

8. 鼓勵在不同的職能和流程中開展跨職能合作。

9. 提升整個組織的士氣。

10. 鼓勵企業內外部進行跨職能合作。

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同步

同步具有兩種功能。一種是在分離的工序中生產與顧客訂單同步的產品，另一種是使分離的工序之間的作業同步運行。批量越小越好，同步的最佳解決方案是采用單件流，即只有一個工件以同步的方式從一個工序流動到另一個工序，這是最高效、最穩定的作業方式。

大野耐一認為，“只有最終組裝工序中的生產計劃與顧客訂單平衡，并且之前所有（上游）工序都同步，才可能實現均衡生產。如果之前的工序間不平衡，則沒有辦法控制最終組裝過程。重要的是盡量縮短每次生產的最長和最短時間差”。

通過觀察，大野耐一認為，如果生產波動繼續下去，隨著產量的增加，很快就會失控。他考慮了如何改變傳統生產控制的方法。他特別指出，如果最后一道工序（總裝）突然需要增加一個新項目，就會導致所有之前的工序準備過剩的資源和庫存，越往上游走，工作負荷越會變得難以承受。因此，他提出了均衡（heijunka）的概念，意思是平衡產量和生產周期，解決生產過程中出現的波動。大野耐一說：“生產產品最簡單的方法就是每天用相同的節拍生產相同數量的相同產品。”

當然，由于訂單來自四面八方，事情并沒有那么簡單。為了控制波動的訂單，他的建議是，以天為單位，引入均衡的方法，用以平衡每批產量、生產速度和生產時間。因此，均衡流動成為豐田生產方式和精益戰略的最重要的管理工具，用來處理顧客訂單的波動，并在流動、批量、速度和生產時間之間找到最佳的組合。顧客訂單是實現均衡的起點。這種做法與傳統企業的常規做法有很大不同，傳統企業從銷售預測開始，而不是從實際顧客訂單開始。大野耐一說：“顧客訂單的波動是罪魁禍首，它會擾亂平穩的生產流動，造成流動的中斷。”

均衡還意味著分解每日的生產負荷。實現均衡的第一步是將顧客訂單分解到以天為單位。為了滿足顧客的訂單，作業和材料也需要以天為單位進行均衡，以便均衡作業、工藝、材料和設備，從而減少忽高忽低的批量波動。

傳統企業忽視了生產批量和速度波動的影響。當顧客訂單中的波動被均衡時，可以實現以下好處：

● 在產品和產成品庫存降至最低

● 減少損失的機會

● 減少資源使用數量

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均衡

1962年，大野耐一從機加工部總經理升職為豐田主要總裝廠的總監，這時，他注意到相對較輕和容易生產的零部件月初就被送到了總裝廠，操作人員的工作也比較輕松，但是，到了下半個月，由于重型零部件的增加，操作人員的工作負荷突然增加，不得不通過加班應對。

觀察到這些波動現象后，他開始思考如何控制波動，改變傳統的生產控制方法，最終他發明了均衡生產方法，以天為單位，用均衡的產品生產方式，建立平衡的流動過程。

制造業企業必須滿足顧客多樣化的訂單，包括不同產品類型、數量和交付條件。然而，企業現有的員工、機器、材料、時間、生產設施等內部資源是有限的。考慮到這些情況，大野耐一引入了均衡生產方式，以天為單位，平衡月度顧客訂單。

大野耐一說：“由于訂單量在高點和低點之間波動，所以必須把高點弄低，把低點弄高。由于顧客的訂單每天都在波動，我們必須每天處理訂單的波動，以保持總裝工作的平穩運行。”他說：“最簡單、最有效的生產就是每天以同樣的數量、同樣的方式生產同樣的產品。”均衡生產的引入需要最小批量，不同工序間的加工時間同步，起點是顧客訂單。大批量生產會自動增加物料和作業時間的波動。

精益運營評估與審計：FSL

到目前為止，我們已經回顧了企業的兩項基本職能，即財務和運營。財務報告提供了評估企業財務狀況的公開手段，但必須強調的是，目前還沒有其他公開的手段根據明確定義的方法來評估企業內部運營狀況。因此，這個時候，建議企業采用以FSL命名的評估和審計方法，來衡量內部運營狀況。

由于大多數企業都保持傳統的運營方式，所以一般的企業都沒有實現從傳統到精益運營的轉變。因此，建議所有傳統企業都引入FSL評估。

這將是它們第一次參加這樣的活動，并第一次了解其實際運營狀況。只有一個條件可以保證精益項目的長期持續，那就是高層管理者的參與。

在精益專家中有一個流行的說法：“如果精益引入三個月，然后終止，那么不管前三個月有多少改進，三天之后什么都沒有了。如果精益引入三年，然后終止，三個月后就什么都不剩了。”如果高層管理者沒有參與，這種情況就會發生。企業內外的工作環境都在不斷變化，與此同時，在精益引入早期階段參與的人員，很可能職務已經發生變化，或離開了企業。

評估企業當前的FSL狀態

首先根據FSL狀態審視全部作業步驟，并記錄平穩、持續和快速的流動受到干擾的地方。如果發生小的異常，有關人員會立即在現場進行處理。如果需要專業評估，可以派遣有經驗的FSL專家，每月對精益狀態進行一天的評估，記錄流動中斷的每一個步驟，并將報告發送給CEO。

與此同時，審核人員可以通過巡視現場，并檢查現場的三項改善活動（標準化、5S和消除浪費），來進一步評估FSL狀態，特別是總體流動狀態，因為流動是顯示現場當前狀況的一個信號。

當天結束時，編寫報告并發送給CEO，他在評估FSL狀態中起著至關重要的作用。

精益戰略的準則

以下是確保精益戰略成功實施的條件：

1. CEO和董事會決定啟動長期的精益戰略。

2. 精益戰略的引入必須采用自上而下和自下而上結合的方法。

3. 它是整個企業的戰略，從現場評估企業當前的精益狀態開始，并審視整個供應鏈管理，包括企業內部和外部。

4. 任命一名高層管理者負責該項目，持續記錄企業月度FSL評估活動，并向CEO報告。

5. FSL評估應每月進行一次。

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