企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。

豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。

排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

建立無間斷操作流程－－使問題被浮現(xiàn)

豐田認為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標準化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

實施拉式生產(chǎn)－－避免生產(chǎn)過剩

根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。

強調(diào)生產(chǎn)均衡化－－使生產(chǎn)與日程均衡

豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

強調(diào)即時生產(chǎn)－－在需要的時間按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品

即時生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是即時生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。

養(yǎng)成“自動化”習慣－－在第一次生產(chǎn)流程中就達到優(yōu)良品質(zhì)

這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

標準作業(yè)徹底化－－用最少的勞動力進行生產(chǎn)

豐田生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。

推崇目視管理－－讓問題無處隱藏

豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本（達到零庫存），更重要的是將流程效率化。

在公司內(nèi)部培育領(lǐng)導者－－培養(yǎng)能實現(xiàn)公司理念的人，不用“空降兵”

?豐田不把領(lǐng)導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認為，領(lǐng)導者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導者，也不要從企業(yè)外聘用。

注重員工教育－－激勵員工，幫助他們成長

訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。

作業(yè)改善中尊重人格－－鼓勵員工提建議

在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

培養(yǎng)員工成為“多能工”－－充分運用“活人和活空間”，培養(yǎng)多能工

在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；人員也是一樣，例如，一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

尊重、幫助供貨商－－與供貨商及事業(yè)伙伴一起成長

豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標，要求他們成長與發(fā)展。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”－－親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況

現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

通過“根回”達成共識－－決策要慢，執(zhí)行要快

“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。

通過學習，不斷改進－－營造學習環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展

通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。

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