精益生產(chǎn)5個步驟

我們要如何以精益五步驟落地精益生產(chǎn)呢？徹底杜絕浪費，以最小緩沖成本，根據(jù)系統(tǒng)狀態(tài)投料，限制在制品數(shù)量，由客戶拉動價值，暢流價值流，交付價值。

1、?定義/識別價值

精益實踐的關鍵出發(fā)點是價值，而價值只能由客戶來確定。而提供錯誤的產(chǎn)品或服務是一種“浪費”。請注意，“精益”不是制造系統(tǒng)的目標，“價值”才是制造系統(tǒng)的目標，客戶的價值認知和我們的成本與努力無關。

我們要以客戶價值認知作為精益的起點，形成決定性競爭優(yōu)勢，作為發(fā)展制造系統(tǒng)的目標。如果“目標”錯誤，后續(xù)發(fā)展的制造系統(tǒng)會是一項“浪費”。很多情況，競爭對手未察覺產(chǎn)業(yè)或運營模式問題，而檢視業(yè)界造成客戶的問題，是識別決定性競爭優(yōu)勢的起點。

2、識別價值流

特定產(chǎn)品的價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：

①從概念，產(chǎn)品企劃、設計，到投產(chǎn)全過程的解決問題任務。

②從接單、制定生產(chǎn)計劃再到交貨全過程的訊息管理任務。

③從原材料到成品，送到用戶手中的物質轉化任務。

價值流分析能顯示出沿價值流的三種活動：

①能創(chuàng)造價值的步驟，如機加工改變物理形狀的過程。

②雖然不創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術與生產(chǎn)條件下不可避免的步驟，如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費） 。

③不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。

3、流動

一旦精確定立了價值，也完整地制定出了某一特定產(chǎn)品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想第3 步的時機也就到了，讓保留下來、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來。

為因應波動的沖擊，應善用緩沖，例如：時間、產(chǎn)能或庫存緩沖，平衡流量吸收波動的沖擊，以免在拉動時一拉就斷。

4、拉動

'拉動'一詞最簡單的意思是， 在下游客戶提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。使用拉式系統(tǒng)的好處：

①降低成本：在制品數(shù)量低且返工更少。

②提高品質：存在追求內部品質和更好的檢測能力的壓力。

③更好的客戶服務：提前期短且產(chǎn)出可預測。

④更大的靈活性：只有當系統(tǒng)狀態(tài)容許加工工件時，工件才會被拉入系統(tǒng)。

界定推式與拉式系統(tǒng)的兩個關鍵詞：“系統(tǒng)狀態(tài)”與“限制在制品”。根據(jù)定義，即使依庫存耗用或瓶頸產(chǎn)能負荷投放工單，沒有限制在制品數(shù)量的面向庫存制造是推式系統(tǒng)，而不是拉式系統(tǒng)。

5、盡善盡美

持續(xù)進行根本性的、不斷的改善，需要學習和觀察價值流、價值的流動、被客戶拉動的價值，使得盡善盡美變?yōu)榍逦梢姷膱D像，因而使人們能看到改善目標，并且使這個目標對于整個企業(yè)都是現(xiàn)實的。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，以需求出發(fā)，解決問題，不要讓惰性成為系統(tǒng)進步的制約。

在盡善盡美的改善過程中，會面臨“鼓勵改善與裁減員工”的沖突，員工賣力改善了，卻因為效率提高被裁減了，這樣的話，員工就不會安心地投入到改善中來。適度增加競爭性是應該的，但是更多地是需要給員工定心丸，樹立負責任的企業(yè)形象，并共同分享改善帶來的成果。

結語：管理者應正確地識別、定義價值，建立自身的決定性競爭優(yōu)勢，打破市場瓶頸，賺更多的錢，讓基業(yè)長青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生產(chǎn)的框架，或許TOC、精益以及六西格瑪融合適用更為有效，以TOC作為火車頭宏觀地拉動系統(tǒng)，以豐田現(xiàn)場管理方法的“放大鏡”杜絕浪費，以六西格瑪?shù)摹帮@微鏡”減小波動，使系統(tǒng)以最小緩沖成本下運行精益生產(chǎn)。

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