一、精益改善從員工理解和支持開始做起
首先，看兩個(gè)問題：
（1）“企業(yè)做精益，做改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”
（2）“做精益，做改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？
以上兩個(gè)問題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益執(zhí)如此的反對(duì)態(tài)度呢？
我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種抵觸是員工們擔(dān)心精益生產(chǎn)改善會(huì)影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來的。抵觸不是應(yīng)該克服的對(duì)象，企業(yè)管理者需要打消員工在這方面的顧慮，而不是一味動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益生產(chǎn)改善。如果企業(yè)沒有就做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說明并回答員工所關(guān)心的問題，那么精益改善活動(dòng)往往會(huì)變成一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。
管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對(duì)面溝通，直到確信員工理解為止，而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。
二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏
對(duì)客戶進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的老板總是“很忙”，凡是親力親為，一個(gè)人包攬全局，總管大小事，四處“救火”，企業(yè)離了他簡(jiǎn)直一團(tuán)糟。
這種現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層人員長(zhǎng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。在這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，根本不可能成功。
管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問題。建立新的績(jī)效評(píng)估模式，激勵(lì)員工自發(fā)提高生產(chǎn)效率；建立精益生產(chǎn)樣板線，事先讓管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，充分激發(fā)員工的改善熱情。
國(guó)內(nèi)企業(yè)推行精益大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個(gè)：
一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)送交貨品。
二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機(jī)制的問題，目前，國(guó)內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。
員工喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問題，然后在全廠推廣精益的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時(shí)，首先要考慮把員工收入的增長(zhǎng)列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo)，進(jìn)而會(huì)熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長(zhǎng)。
一個(gè)企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”，不可忽視，不可小覷。
三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化
豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。
那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢？給出如下建議：
企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項(xiàng)，具體計(jì)劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個(gè)季度必須主動(dòng)申報(bào)重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會(huì)，匯報(bào)課題進(jìn)度，評(píng)價(jià)階段成果，接受大家的指正。
每個(gè)月舉行管理改善發(fā)表會(huì)，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個(gè)展示的舞臺(tái)并嘉獎(jiǎng)有改善的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動(dòng)美、創(chuàng)造美。
甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。
在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)尊重人，尊重知識(shí)，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。
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———北京某公司總經(jīng)理 蘇先生