“用一個指標(如投資報酬率)就可以判斷公司精益生產的推行是否成功，那該多好!”這番話出自一位經理，其公司剛開始推行精益生產。事實上，不止他一個人有這樣的想法。在我對如何評估精益生產績效進行的實地調查中，來自不同公司的經理們都跟我表達過類似的想法，這是可以理解的。畢竟，像投資報酬率(ROI)或者每股收益(EPS)這樣的單一指標早已得到了廣泛的認可和使用。也許單一的綜合指標可以幫助管理者更好地評估公司的精益生產實施況。
在(管理科學季刊)第1956期刊V.F. Ridgeway寫到，“如果沒有一個單一的、全局性的綜合績效指標，那么個人不得不依賴自己的判斷來確認；到底是改善了某一指標就會帶來整體績效的提升，還是其他指標惡化使得之前的努力付之東流。這種情況很可能出現，即在任何改進的過程中，許多目標之間就有可能相互矛盾。”
當涉及評價精益生產的推行是否成功時，Ridgeway所言似乎更具說服力。推行精益生產過程中，財務的改善往往落后于實際經營狀況的改善，這一事實已經得到了充分證明。
為了衡量精益生產是否成功，公司可以利用層級分析法(AHP)建立起一套精益績效評分系統(Lean performance score，簡稱LPS）。現在就以6家實施了精益生產的公司為例，討論如何應用LPS以及如何為特定公司量身訂制一套應用LPS所必要的步驟。
一.層級分析法(AHP)
AHP是由Thomas L.Saary開發的，用于多標準問題的輔助決策工具。比如，在買車的時候，很多人會參考幾個標準(因素)來比較車的優劣(如價格、安全性、款式、油耗等),AHP按照目標或標準一致的原則將這些因素兩兩分為一組。由于對同一目標都重要的判定因素已經配對，從而個人或者團體就可以就同一目標(如選最好的車)判定兩個因素的相對重要程度(如價格還是款式)。AHP通過配對比較最終會得到一系列權重。
AHP的魅力就在于對各種因素進行了排序。它已被很多機構(比如政府、軍隊、教育機構)廣泛應用于決策過程(比如供貨商選擇、資源分配、招聘等)。2004年夏季和2002年春季的《管理會計季刊》證明了公司可以運用AHP來建立平衡計分卡。
二.衡量精益生產績效
精益生產的成功推行將帶來經營和財務各方面的改善。經營上的改善包括更高的質量、更高的生產率、更低的非生產性產能和更少的準備時間。而財務上的改善包括更高的現金流、更低的存貨水平和更少的費用。
當一個公司開始實施精益績效管理時，到底要衡量什么和怎樣衡量，這兩個問題就變得重要了。BrianH.Maskell和Bruce Baggaley在《實用精益會計》一書中談到了這個問題，并首次列舉了一系列的精益衡量標準。Maskell和Baggaley列舉出的衡量標準與其他精益管理咨詢師提出的衡量標準具有一致的目標--衡量公司的精益生產是否成功。當公司開始構建自己的精益績效系統時，需要回答兩個問題:
1.對于衡量精益績效而言，哪些衡量標準會更重要?
2.有些衡量標準對評價結果的影響可能是相反的，對此如何協調?
層級分析法可以幫助管理者解決這兩個問題。
三.使用AHP為各種因素排序
管理層可以在AHP的幫助下建立評分系統來衡量和監督公司的精益績效。為了證明這點，6家公司對5個常見的精益績效因素進行了排序。表1是對各家公司的簡要介紹，圖1列出了用于建立精益績效評分的5個因素。經理們進行了10次配對比較，根據重要程度，將每個因素都跟其他因素進行比較。比如，考慮衡量精益績效的指標時，每位經理可能認為“質量”比“成本”更重要。
表2展示了管理者們是如何為因素排序的。綜合6家公司的情況看，提高質量和提高產能比其他3個因素更重要，而生產成本的降低最不重要。如果管理者們認為每個因素同樣重要，那么每個因素的最終權重均為0.2。表2說明了管理者們并不認為這些因素同等重要，AHP捕捉到并說明了這一點。最終的AHP權重也印證了這一事實:精益生產更像是改善經營狀況的舉措，不僅僅是縮減成本的行為。
表3說明了不同因素的AHP權重之間的差距。每個因素的AHP權重都與最低的AHP權重（降低生產成本)相比較。以SnuggleUP，某家用電器生產商為例，提高產品質量的權重(0.277)是降低生產成本的權重(0.136)的2倍。建立精益績效評價系統時，公司就應該明確地考慮這些差異。但不幸的是，他們往往沒有這么做。然而，基于AHP的LPS在衡量精益績效時，則特別考慮了各種績效因素的排序。
四.建立精益績效評分系統
LPS滿足了兩個目的。
首先，它允許根據公司的目標而賦予不同的績效指標以不同的權重。
其次，它導致將多項指標綜合為單一指標衡量和監督精益生產。一旦管理者完成AHP，建立LPS的下一步就是確定用于監督每一種績效衡量因素的特定績效指標。在探討LPS的獨特之處以前，先看一下表4，其中列舉了某公司追蹤精益生產實施情況的一些典型績效指標。這張表顯示，公司在三項績效指標上有所改進，只有一項指標，即平均單位成本，不降反升。
管理層經常會詢問推行精益生產舉措是否成功，而回答通常是這樣的:“嗯，經營上的指標是越來越好，不過成本這邊有點問題。但我相信如果經營活動持續改進，成本一定會下降。”換句話說就是，“我覺得還挺成功的”。在評價精益管理時，表4并沒有明確地考慮績效指標的排序;然而，6家公司的反饋又表明這種先后順序應該存在。表5使用了績效指標和表4中的數據，展示了在建立LPS時每個指標是如何運用的。
使用“目標狀態改進百分比”作為初始輸人狀態來展示LPS。像Maskell和Gaggaley在《實用精益會計》中討論的，精益績效系統應該具有現在和未來兩個狀態。也就是說，管理層應該花時間來確定績效目標并明確表述出這些目標，以便協同工作者監督精益生產的進展。“目標改進量”一列是指達到組織的目標狀態所需的變動量。“實際變動量”一欄是當前狀態與基準數據的差異。表5中的LPS計算僅僅是相應績效區域的AHP權重之和乘以給定時間段內的績效成果。
基準LPS為0，因為基準狀態下明顯沒有任何改善(由于這一列并不包含任何信息，公司一般不披露這一列)。類似地，公司目標狀態的LPS是100%，因為結果是基于目標狀態的提高量。如果組織達到了目標狀態，那么實際改變最等于目標改進量。而“當前狀態”一欄的LPS才是管理者監督和公布的。用“實際變動量”除以“目標改進量”以獲得“目標完成率”的結果。再用這一績效結果乘以各自的AHP權重并相加，其總和就是公司目前的LPS。
在例子里，公司的LPS是4.7%。這個分數表述了5個績效指標中的3項有改進:一次質檢通過率提高2%，非生產性時間減少4%,原料進倉庫到成品出倉庫時間減少1.5天，而平均單位成本提高$2.48，這一點抵消掉了部分改進。由于這些改進的權重高于成本提高的權重，總的LPS仍然為正。由于目標位為“百分制”，所以LPS很好理解。目前的LPS說明組織完成了未來目標的4.7%。如果績效變差，LPS會小于零，說明組織的表現比基準狀態還要差。在表6中，當前的LPS為-17.5%，負號清楚地強調了“績效惡化”。
像大多數績效管理系統一樣，精益績效管理系統應該是為組織量身定做的。特定的績效指標、各指標所占權重，以及整合方法都取決于管理層的目標和目的。
五.LPS的優缺點
精心設計的LPS可以解決多指標衡量績效帶來的兩個問題。首先，LPS提供了單一標準來估計精益績效執行的成效，便于理解。比如，LPS分數為54%，說明公司已經完成了未來目標的54%。由于員工們能夠理解其含義，因此公司就可以用這個得分進行激勵和發放薪酬。其次，通過得分過程中的權重設置，LPS清楚地描繪出了改進的優先級別。如果LPS中設定質量的權重是成本權重的兩倍，這將會引導每個人都關注于改進產品質量。雖然公司不能忽視成本問題，但與質量問題相比，它的重要程度還是略遜一籌。隨著公司在精益生產方面經驗的累積，不同因素的排序可以并且一定會改變。這種重新排序使得每個參加排序的人的偏好與管理層感知到的諸因素的重要性趨于一致。
與眾多績效指標一樣，使用像LPS這樣的單一的綜合指標系統也有一些顧慮，企業在使用的時候不能只依賴它。換句話說，管理者必須完全理解那些單個指標以便構建LPS。就像將ROI分解成為單個指標(即利潤率和周轉率)一樣，是為了搞清楚ROI改變的原因，對LPS也應該進行分解以了解其變化的原因。這些細節將為管理層提供持續改進所需的信息。表5提供了一個模板，用來指導你如何挖掘這些細節。
另一個顧慮在于經營狀況的改善與財務狀況的改善之間存在時滯。如果在構建LPS過程中沒有考慮時滯效應，可能會導致指標不那么有效。比如，一家公司剛開始推行精益生產，它非常看重某一個成本指標(比如總制造成本)遠超過其他經營因素。由于較早的經營狀況改善和滯后的財務狀況改善之間存在的時滯，LPS可能為負值或者頂多為零。這一結果可能會被誤解為公司的精益生產執行不成功;事實上，這一結果反映的是公司在實行精益生產早期，過于重視成本因素而忽略了財務結果具有時滯性。因此，在確定未來目標時就應該考慮時滯問題。
六.一個強烈的信號
至此一個組織可以衡量和監控自身向精益生產轉型了。請注意:如果你不能衡量組織的轉型過程，你就無法監控它;如果你不能監控，就更談不上管理了。而如果你不能管理，那么這場精益轉型注定會失敗。
LPS為公司提供了一種新的精益會計工具，幫助企業衡量精益生產的整體效果。它簡化了對公司精益生產狀況的理解，為管理者提供了一種機制，來了解績效系統中管理的重點。雖然精益績效得分并不能取代公司經營和財務上的種種數據，但它作為一個強烈信號，可以告訴我們公司的精益生產進展如何。
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