?一、問：一個新組建的IE部門如何生存？應該如何分配下屬的工作？

答：新部門生存法則：

１、規劃第一：發展規劃，業務規劃，方針計劃及方針展開

２、樣板先行：選定適合于你的方針開展的區域做出樣本，以顯示你方針計劃的有效

3、常規業務：樣板業務轉化為常規業務，維系部門生存

4、創新業務：不斷添加新的業務，推陳出新，以體現IE部門的重要性。

某公司IE課組織體系：

IE課的方向：依據部門方針，繼續鞏固現有拉線改善的成果，且對拉線進行深度優化，力圖建設成一流的XX產品生產線；且致力于部門的管理氛圍的營造，利用IE技術補充部門的管理，并拓展IE的業務。

T1系：以對應生產拉線為主要工作內容，以建立理想拉線為主要工作目標，以不斷深入與完善為主要工作方向

主要工作項目：

ａ、部門綜合效率提高

ｂ、單元生產方式優化

ｃ、生產現場在庫低減及部品精度提高

ｄ、要員平衡管理

ｅ、新機種立上對應及立上提高

ｆ、部門平面規劃及1800萬臺/年的生產能力建成

T2系：以管理改善為主要工作內容，以營造部門良性競爭氛圍為主要工作目標，以現代IE及IE領域的延伸為主要工作方向

主要工作項目：

ａ、目標式管理體系的完善與推進

ｂ、改善提案制度確立與運行

ｃ、探索經營式管理

ｄ、現場基層管理者的IE知識普及

ｅ、IE課人員水平提高

ｆ、部門系統問題提出與改善

ｇ、新IE課題的提出

這是某公司IE部門的規劃，請參考！

二、問：IE工程師如何修煉自己？

答：IE人需要練眼、練手、練心

有很多ie的同學問我“鄭老師，怎樣去做一個ie人呢？我怎么感覺在工廠無所適從呢？”

的確，由于目前ie是中國剛剛新興起的一個職業，很多的高校在近兩年鋪天蓋地設立了工業工程的專業，但ie的科班生往往比較迷茫，明明看到的是火熱的市場，但卻不知道自己能做什么；另外，由于ie的應用還主要在于經濟發達與外資集中的珠三角地區，近幾年長三角有興起的趨勢，仍然是以珠三角為主，許多的工廠企業并沒有很好的重視，所以大家對ie的認識并不充分；還有目前ie的流派也很多，有日系，臺系，港系，學院派等等，所以對ie認識的程度及看法也不盡相同。或許下邊的內容會對出入門的ie有所幫助，為ie同仁有些參考。

結合近幾年在工廠管理ie部門以及在一些公司推行ie的經驗，我認為做ie人要“練眼、練手、練心”，以工廠內部改善顧問師的身份在你的公司內履行你的職責。

練眼：要用我們的眼睛去發現工廠內存在的浪費問題，練就一雙火眼金睛：

　　觀測現場的八大浪費

　　觀測生產線的平衡度

　　觀察作業者的作業速度

目測工時、目視速度評定、抽樣估算平衡度、尋找浪費，這是作為ie人的基本技能，把馬表先拋棄掉，訓練自己的眼睛。

練手：要用我們的雙手去試驗，改善眼睛所發現的浪費，不均，勞累，ie人一定要有現場改善的實際經驗，不能只以理論，我們追求“三現主義”。

　　現場采集數據、現象

　　制定改善的方案

　　實施你的想法

　　檢驗你的想法并改進

　　成果報告

　　繼續改進的方案

作為ie人，不能只會測工時，做作業指導書，要有可以實施改善的方案，要現場去落實你的方案，而且要學會做報告，練練你的手。

練心：何為心？心即思想，大局觀。不論何時何地，ie的改善都要著眼于整體改善的大局，任何的改革改善都要有以零為基礎的思想。

　　自我變革，自我改革的思想

　　應有姿態，以“零”為基礎的思想

　　關注system的思想

作為現代ie人，作為ie工程師，需要從關注系統出發，明確未來發展方向，描繪經營藍圖，任何時候都要意識到――部分合適不等于全體合適；從古典ie分析、低減的構想轉換到以零為基礎的構想，零才是應有姿態構想的發端。

三、問：IE工程師都是用來做監督別人改善的吧?

答：IE不是監督別人改善的，是要帶動大家來改善的。一方面要做實際的改善活動，另一方面要帶動現場的自主改善。

四、問：如何制定檢驗工時？

答：檢驗的標準工時一般來講是比較難于制訂的，但仍然是有規律可循的：
１、列出檢驗人員的操作步驟
２、對每個步驟用mod法求出檢驗時間（包含相應檢查的路徑、產品的類型、數量）
３、加上相應的寬放

五、問：我在一家國有企業做IE工作，我們公司IE推行了兩年，一直推不動，現場也很差，員工的熱情不高，求教怎樣才能更好的推行IE？

答：要在一個企業推行IE，必然的是會遇到很大的阻力與壓力，這是不可避免的。

建議從以下幾點做起：
1、建立高層思想的灌輸
2、借助外力（顧問機構）
3、建立樣板點或者樣板區域
4、培訓工作的展開與輪番轟炸
5、基礎工作的先行（5s等）。

六、問：我們是一家電子玩具制造企業，訂單有季節性，我們廠長支持改善，但下邊車間不太支持，我該如何去做？

答：訂單多的時候是宣傳改善的最佳時間，訂單少的時候是展開改善的最佳切入點。

一般來講，改善能不能進行取決于高層的意識，如果你的廠長認為有必要改善，那么你就要協助并督促他提出“建立以改善為基礎的企業文化”，讓各部門都行動起來，輔助以你的方法就能成功。

另外來說，沒有人了解你的改善的時候，你最好能說服一個部門或者一條線來實施你改善的想法（這里邊私人關系也比較重要，做事先做人），這個點改好了之后要大肆的動用一切可以利用的宣傳工具來將這個案例的好處宣傳出去，一方面使你改善的點有成就感，另一方面要通過這個事情引起高層的注意，換來對你的支持。

七、問：我們是多品種小批量，我們目前使用大類來做作業指導書，但容易混亂，怎么辦？

答：如果只是使用大類來管理容易造成混亂，可能會有用錯料啊，用錯手法等問題的出現；如果分得太細，一個機種一份SOP又太費勁，也容易發生問題。這時候比較好的辦法就是：

１、按照相似機種做統一作業指導書
２、各不同機種料號列表要全部附上
３、各機種差異要有各LIST附上
４、各機種作業特別注意事項要有LIST附上

八、問：討教一些5S推行的經驗

答：實際上5S推行成功不是一年兩年的事情，這是一個公司以改善為企業文化的基礎。所以：
首先是你公司領導要有建立以改善為基礎的企業文化的心。

其次要有持續不斷的改善活動，僅僅是5S是絕對不夠的，考慮適當的引用改善提案制度，改善發表制度，在5S基礎上導入其他的改善活動，如IE、精益、TPM等等吧。

再次要創造氛圍，改善的氛圍，使改善的觀念深入到員工中，這不是挺留在知道的階段，是要上升到運用的階段。可以經常組織改善參觀活動、改善之旅、目視化競賽、我的區域我的家等等之類的活動。

九、問：這段時間搞改善測量工時，發現生產線員工非常抵觸，我拿秒表往拉頭一站，生產線時產量立即下降30％（一點都不夸張，真是令人哭笑不得！），我都成了“效率殺手”了，現在我都不敢去測量了。我發現問題的關鍵是生產線管理人員普遍抵觸（我們廠的管理真的好差！！！）。所以一個標準工時真是很難搞出來。我們的生產線一條線就有三四百個工作站，請教指點高招！

答：改善還是要做的。改善之前的教育更是必要的，如果管理人員給你出難題你是很難辦的。

我的經驗：?
１、剛開始，現場的抵觸是避免不了的。在開始改善之前要與現場達成共識，說明是共同的改善，成果是現場的，共同制定方案（當然是ie提出方案，再根據現場的想法修改）。

２、測工時前要先給現場說明，即使你慢下來，ie觀測工時仍然會加上速度評定
３、測量工時完成整理后，編成好要拿給現場確認，必要時可以稍稍讓步，當然原則不變。

４、改善實施，由現場來實施，ie負責方法指導
５、改善發表，ie作成報告，由現場來發表。

轉行

十、問：半路出家的IE如何成長?可以從工程該行到IE嗎？

答：半路出家的ie是最好的ie，因為你明白現場的需求。ie最大的職責是什么，就是用ie的思想及方法來滿足現場的需求，大而言之是滿足企業的需求。

從你的思想開始，從現場的小改善開始，從你的一個小方案開始，半路出家的ie是有前途的！

十一、問：關于系統ie，現代ie的討論？

答：

1.系統ie要從設計開始切入，做design guideline（此是為生產服務）
2.系統ie要從企業文化切入，做全員改善（此是企業文化）
3.系統ie要做系統改善，企業遠景規劃、組織結構、生產流程（大的流程）。（此是企劃）
4.系統ie要跟財務是伙伴關系，跟現場是伙伴關系。（此是做事方法）
5.系統ie要做大物流的改善。（物流改善，此是吸取豐田之庫存是萬惡之源，單列此項）

另外，做到系統的ie是一個非常高的境界；我認為現在中國的ie還是應該以實際的現場改善為主，不斷的把現場改善的觸角伸到系統ie上，當然眼光要建立在系統ie上。

十二、問：IE的本質是什么？

答：IE的本質是最大限度的獲取附加價值！不管是改善，改革，還是創新，目的只有這么一個：獲取最大的附加價值。

十三、問：如何制定標準時間？

答：１.制訂標準時間的方法不只一種：時間觀測可以，既定時間標準法（ＭＯＳＴ，ＭＯＤ，ＷＦ等），標準時間資料也可以．

２.實際的工時觀測中也是有方法可尋的，確定有規律的作業與不規律的作業，觀測規律性的作業，對于觀測的次數也是有具體規定的，可以查詢ＩＥ的相關資料，一般１０次左右，剔除異常值

３.工時觀測的前提是作業標準化，否則得不出可靠的工時資料
４.現場工時觀測是改善，要在觀測的同時注意觀察，尋找改善點．
５.有關寬放，寬放這個東西是工廠既定的標準，如果沒有可以先確定寬放的項目，用工作抽樣的方法確定．

６.有關評比系數，這個也是有規律的，有一個評比系數的表格，相關項目查詢就可以得到．另外，如果是你在現場運用速度評定的話，需要你反復看速度評定的錄象，練習插銷子的標準速度，還有一點就是多在現場觀察．看的多了，什么樣是比較合適的速度一眼就可以看的出來（這是經驗問題，如果你看現場有那么幾年，根本不要看什么培訓錄象．）

按照經驗來講，如果現場一直都沒有標準時間的話，就用直接時間觀測來制定；如果原來有的話，還是采用ＭＯＳＴ，ＲＷＦ或者ＢＷＦ比較好．

十四、問：工業工程師眼中的以人為中心是什么？

答：ＩＥ的工作首先是使人工作舒適，改善的初始目的也是如此．做到以人為本首先是要使人舒服，否則就違背了ＩＥ的基本原則，大家看那動作經濟原則，工效學，不都是首先使人舒適嗎？

那么怎樣做到以人為本呢？

首先，改善的思想要端正，不是為改善而改善，改善不能增加勞動強度，有人說，ＩＥ就是為了降低成本，提高效率．沒錯，但首先要想到的是用更好的方法，不要你增加勞動強度來改善．

其次，是思想的灌輸．讓他們了解ＩＥ，了解改善，改革

再次，請他們參與進來，這是以人為本的根本．沒有工人參與的改善是很難進行下去的，日本企業的全員改善，改善提案制度，ＱＣＣ等就是＂以人為本＂．

十五、問：定單少時如何安置閑置的人員？

答：這里邊有兩個問題：
其一，如果已經造成了這種局面，要看后邊定單情況，如果一直沒有單，可以考慮解聘，或者辭工不補等措施；如果短時間有單，需要做的是教育培訓工作；同時要做好下邊的要員平衡工作．

其二，防止這種現象出現，要做的是少人化生產，作成一套適合自己企業的要員平衡管理的運作模式．

十六、問：如何定管理人數？

答：用事務工程分析以及工作抽樣核定管理人員的工作量,以此量值來說話!這樣的話比較好做,而且有數據說話,不會引起現場的反感!

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