本文的目的是分享個人學習精益的歷程，以供精益圈朋友們參考，少走彎路。

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我研習精益思想前后20余年；前10年在精益大門外徘徊，人云亦云，瞎子摸象，以為學習了精益工具諸如5S標準作業(yè)，價值流圖，目視化管理等就學會了精益思想。后來接觸豐田屋，這才認識到以愿景和目的為屋頂，及時化和自動化為支柱，管理體系為中心，以及價值觀與文化為地基的豐田生產(chǎn)系統(tǒng) （TPS）。

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2005年豐田方式（Toyota Way）更進一步將我?guī)胛幕湍芰Φ膶用妗Ｍ瑯拥囊婚g豐田屋，屋頂和根基不變，但我登堂入室，領悟到兩根支柱的重心其實是更具深層意義的 ‘流程’（怎么做）和‘能力’（需要什么樣的個人與組織能力）。

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近年來致力于LEC精益企業(yè)轉(zhuǎn)型框架，用問問題的方式幫助企業(yè)領導層去思考問題，并進一步引導企業(yè)實施精益變革。

你想解決的問題是什么？

你想怎么做？

你需要那些能力？

你需要什么樣的管理體系來確保變革能達成目標？

你公司的價值觀或行為準則是什么？

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以上的歷程讓我從外到內(nèi)，自上到下在精益管理這個課題上爬滾了多年，但始終沒有掌握到如何有效地輔導企業(yè)實施持久的精益轉(zhuǎn)型。往往成功了幾個‘點’的改善項目，正沾沾自喜時，卻很快由于外部環(huán)境或人事變遷又回到原地。

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為什么會有這樣的結果？因為缺乏一個系統(tǒng)讓‘點’串成‘線’，‘線’串成‘面’，繼而構成一個精益企業(yè)。皇天不負苦心人，2018年我從Management on the Mend 這本書里找到了答案，這是一本討論醫(yī)院故事的精益管理書籍。中文版將由LEC 翻譯，和健康界合作，于2018，4月出版，取名《精益醫(yī)療2》。雖然故事以醫(yī)院管理為主，但其涵蓋的管理理念、挑戰(zhàn)、和機會與任何一家企業(yè)或組織均相類似。

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書里講述的精益實踐系統(tǒng)有6個步驟：

1.認識精益基本理念和方法；可以通過書本培訓或參觀其他企業(yè)獲得知識

2.建立示范單元；深耕精益改善，作為示范點

3.確定企業(yè)的價值觀和真北方向與目標；要求所有職能領導全程參與討論，并制定企業(yè)的共同真北

4.組建跨團隊的精益推進小組；這是精益人才的黃埔軍校，以論調(diào)方式為企業(yè)培養(yǎng)管理干部，直接向一把手匯報

5.建立日常管理體系；由部門領導層主導，借助精益推進小組的支援，在不同部門實踐精益改善，邊做邊學，定期檢討反思

6.橫向發(fā)展到其他工廠或部門，延伸至供應商和客戶，以求共贏共榮。

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許多中外企業(yè)過去20年在精益實踐中，相信也多少采取了類似步驟，但很可能和我一樣沒有把這些步驟串成一個體系。反思我過去10多年的努力大多在系統(tǒng)的第一步與第二步之間打轉(zhuǎn)。由于企業(yè)管理層沒有達成共識，造成精益只是某個部門的職責，沒有獲得其他職能部門的參與、支援、和認同，相互牽制，無法發(fā)揮企業(yè)功效。

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2017年，全球精益圈領袖檢討《精益思想》發(fā)行20年其成功點與失敗處。發(fā)現(xiàn)其中改善成果無法持續(xù)的最大的原因是缺乏一個日常管理體系。換句話說，打拳缺乏套路，沒有天天練習，乃至徒勞無功。

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以上的反思與檢討提示我們，從事精益轉(zhuǎn)型除了精益方法外，還需要明確的領導力、清楚的真北、高效的團隊協(xié)作、合乎需求的人才培養(yǎng)、以及日常管理體系。具備了這些條件，精益才有希望在企業(yè)內(nèi)衍生，生根發(fā)芽。

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希望我的經(jīng)驗分享能為精益圈的朋友們和企業(yè)領導帶來新的領悟，認清企業(yè)當前狀況和目標的差距，努力縮短差距，向目標邁進。

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精益六西格瑪讓我們的質(zhì)量、效率、成本、管理上了一個臺階，并得到了美國質(zhì)量協(xié)會、中國質(zhì)量協(xié)會等單位的獎勵和認可。”

———上海貝爾某某公司