在臺灣精實企業系統學會的群組中，連著兩則發言，引發了我們的討論。
好友Chuck提出了他對工業4.0時代中，ERP的觀察：
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4.0展開了IOT平臺，展開了從現場到云端連結。
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20年前ERP興起，以為企業導入ERP，企業就會跟著轉型，而認為可利用信息化讓營運管理也可竟其功于一役。但至今，非但使用ERP效益都只在50~60%，而且有些企業，為完善化ERP，不斷的繼續導入各型軟件，SPC,SFT,APS......，卻忘了本想完善的營運管理。
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由以上事實，來看IOT(OT數字化+IT)
IOT提供了一個相對完整的平臺串聯數字化。
ERP時代的補丁式的先后導入的軟件，可重新有效整列。
在IOT平臺來看，將現場管理數字化的MES應優先于ERP.
以往是用ERP看世界，今后應轉成IOT更廣的觀點（完整的數據流程管理）。
另一好友Josh看了專訪劉德敏博士的「人才哪里來？邊做邊學的豐田人才培養之道」
之后，做了如下的回饋：
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我覺得劉博士的幾句話很受用：「人的質量必須高于產品的質量，只有人的質量高，產品的質量才會高。」另外，人的質量要怎么來？不能光是從外面買 (澳洲豐田約20%)，必需透由企業文化來培養，尊重員工的學習和問題解決能力，這樣管理才不會和現場脫節。
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「人才培育」的思維也很有啟發性，根據企業方針的橫向和縱向的落實，分二個層次來做：
各管理層依角色（職責）需求，有角色（職責）培訓課程，同時也強調角色的使命和培養部屬的責任；
TPS推進部（精益辦公室）在現場協助管理者和員工將所學持續貫徹。
綜觀Check與Josh的說法，有看到差異嗎？ Check說的是Top-Down的方法論。
Josh或是豐田說的是為了日常的「問題解決」，由Top給動機、環境，所啟動的自主學習、動機論。
「自主、學習」，然后Bottom-Up形成組織對應環境變化的進化能力。這也是Michael Ballé在國瑞所看到的豐田特色。
「自主、學習」文化的形成，可透過「尊重」員工的學習能力和采用員工建議，藉以提升改善問題的動機和積極性。同時，管理系統和管理者的「行為」，要現地現物體現企業的價值觀，身教地成為部下的模范。
公司的能力是建立在包括經營者在內，各級主管培育（不是指示）部屬、協調相關部門、影響上司的能力上。當然職位越高，越得傷腦筋、「勉強」（日文的學習）來做模范，領導部下完成其工作。
培育人才的起點是「每一層級主管」所形成的「自主學習鏈」。也許這也可稱為組織的「持續、無縫、流動（順流＋漲潮時的逆流而上）學習」。如同水流，不可有破綻、斷點。
12月初在廣州舉行標竿精益年會上，再度遇到廣汽豐田的毛部長，在他的發表中提到一段對話。他曾問過一位一起工作的豐田顧問：
為何年紀這么大了，還這么努力工作？
來自豐田的顧問回答說：
一是為獲得更多的獎金，一是給后輩做表率。
這是豐田代代相傳，也想繼續傳承的學習型組織文化，以便能適切地應對未知的未來。
如何將這組織性的學習（看不見的眾人腦筋里的活動）具體化、持續地展開，并與公司業績連結，應該是個永遠的課題。
Brian Lin為我們的對話做了以下了批注。Peter Senge的第五項修練說明過這樣的歷程，尤其是在自我超越及共享愿景的章節有更加清楚的說明。
這是一個適應當前、未來問題的動態進行式，可以參考前人的結果，而不可只滿足于現在的結果。重要的是現在的人如何思考與行動。組織若有這文化，就具有自愈、進化的能力。這一「求生存、求進步的意識」的能力，本來就存在于人的本性，只是在公司里是否被啟發。
在自我超越的過程中，領導者首要引導員工對組織的個人愿景、動機為何？藉由個人愿景與現況的落差，而自發性的驅動員工愿意突破現有的狀態，而改變個人的心智模式，進而愿意學習。當然，實現個人愿景的過程過有許多的困難，如前面所提到的，或與書中所提的結構性矛盾有類似的現象。
第五項修練雖然是1990年代出版的書籍，但是書中所闡述的理念及想法，在很多有關于豐田的書籍中都有類似的影子。
正好LEC發布了「造船或探索浩瀚海洋」謹以「小王子，The Litter Prince」作者Antoine de Saint-Exupéry的名句最為結論。
If you want to build a ship, don’t? drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rathe teach them to long for the endless immensity of the sea.
「當你建造一艘大船的時候，不要只是鼓勵大家去伐木、忙著分配工作、發號施令。更應該先清楚地為大家描述造船的目的，是為了幫助廣大群眾去探尋神秘的，寬廣無際的大海的神圣使命。
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