豐田的精益生產(chǎn)方式，一直都是各企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的榜樣，我們國家也不例外，精益生產(chǎn)在我國有哪些發(fā)展，又存在哪些問題？下面我們來分析一下。
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精益生產(chǎn)在我國的應(yīng)用情況
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20世紀(jì)70年代末， 長春一汽派出一個(gè)40人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司， 進(jìn)行了現(xiàn)場學(xué)習(xí)達(dá)半年之久， 回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。 到了20世紀(jì)90年代初， 一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式， 取得了降低在制品70%的佳績。 另外， 湖北東風(fēng)汽車公司的 “一個(gè)流” 生產(chǎn)， 以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。20世紀(jì)80年代初， 中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法， 看板管理被作為推廣的現(xiàn)代管理方法之一， 在全國范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳， 并為許多企業(yè)所采用。
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近年來， 我國企業(yè)對精益生產(chǎn)方式有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)， 在汽車、 電子、 儀表制造業(yè)等實(shí)行流水生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用精益生產(chǎn)， 獲得了明顯的效果。 例如， 一汽集團(tuán)、 東風(fēng)汽車公司、 上海大眾汽車有限公司、 四川儀表四廠等一批企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)， 并結(jié)合我國國情、 廠情進(jìn)行了創(chuàng)造性的工作， 取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)， 創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 這些企業(yè)的主要做法是：
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第一， 以看板為手段， 在生產(chǎn)組織上改 “推動(dòng)式” 為 “拉動(dòng)式” 生產(chǎn)， 整個(gè)企業(yè)以市場需要為目標(biāo)組織生產(chǎn)， 使企業(yè)庫存下降、 流動(dòng)資金減少；
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第二， 在勞動(dòng)組織上實(shí)行多機(jī)床操作、 多工序管理， 培養(yǎng)多面手， 有效地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率；
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第三， 在質(zhì)量管理上， 以 ＱＣ 小組為基礎(chǔ)， 開展生產(chǎn)工人自我控制、 創(chuàng)合格工序、 加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督、 產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)等活動(dòng)， 不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；
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第四， 在現(xiàn)場管理方面， 開展不間斷的 “５Ｓ” 活動(dòng) （即整理、 整頓、 清掃、 清潔、 素養(yǎng)），實(shí)行定置管理及目視管理， 以提高文明生產(chǎn)水平；
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第五， 在設(shè)備和工具管理上， 實(shí)行機(jī)、 電修理服務(wù)到現(xiàn)場， 重點(diǎn)工序巡回保全維護(hù)和快速修理， 以及刀具直送工位， 強(qiáng)制換刀和線外換刀等管理辦法。?
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企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)的條件
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內(nèi)部條件
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精益生產(chǎn)方式只有在生產(chǎn)秩序良好、 各道工序設(shè)置合理、 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的企業(yè)， 才有可能推行和實(shí)施。 除此之外， 企業(yè)還應(yīng)具備下列條件：
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① 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對精益生產(chǎn)有深刻的認(rèn)識(shí)和實(shí)施的決心。 推行精益生產(chǎn)是管理思想的重大變革， 它涉及生產(chǎn)管理系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)， 各功能的重新組合與調(diào)整， 車間布局和作業(yè)劃分的變更，管理人員和操作人員思想更新等。 這是一項(xiàng)全局性的工作， 需要領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一認(rèn)識(shí)， 在工作中密切配合才可能順利實(shí)施。 領(lǐng)導(dǎo)的重視和決心是推行精益生產(chǎn)成功的關(guān)鍵。
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② 加強(qiáng)培訓(xùn)， 改變職工觀念， 強(qiáng)化職工的參與意識(shí)。 精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)管理思想大相徑庭：傳統(tǒng)管理把 “保險(xiǎn)貯備” 作為均衡生產(chǎn)的條件， 而精益生產(chǎn)把超量生產(chǎn)視為萬惡之源， 把 “零庫存” 作為追求的目標(biāo)； 傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)職責(zé)分工， 實(shí)行條塊分割， 而精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以現(xiàn)場為中心； 傳統(tǒng)管理工序間在制品實(shí)行供足供飽的 “推動(dòng)式” 管理， 而精益生產(chǎn)則在工序間實(shí)行 “一個(gè)流” 的 “拉動(dòng)式” 管理等。 因此， 推行精益生產(chǎn)必須更新觀念， 加強(qiáng)對職工的教育培訓(xùn)， 深刻理解精益生產(chǎn)的精髓。 要使職工認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)是提高企業(yè)素質(zhì)、 提高經(jīng)濟(jì)效益， 是同職工切身利益完全一致的， 從而增強(qiáng)職工對新管理方式的承受能力和參與意識(shí)。
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③ 要制訂相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)政策和有效的激勵(lì)手段， 促進(jìn)操作者提高技術(shù)水平和生產(chǎn)積極性。 實(shí)施精益生產(chǎn)后， 普遍實(shí)行了多機(jī)床操作和多工序管理， 這對工人的技術(shù)要求更高了， 同時(shí)， 工人的勞動(dòng)強(qiáng)度也增大了， 這就要求企業(yè)制訂相應(yīng)經(jīng)濟(jì)政策和采取激勵(lì)手段， 貫徹按勞分配、 多勞多得的原則來鼓勵(lì)工人學(xué)技術(shù)， 成為多面手， 激發(fā)工人的生產(chǎn)積極性。
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外部環(huán)境
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隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入發(fā)展， 企業(yè)的外部環(huán)境正在逐步改善， 這將有利于促進(jìn)我國企業(yè)推廣應(yīng)用精益生產(chǎn)方式。 尤其應(yīng)盡快完善以下兩個(gè)條件：
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① 要有一個(gè)比較順暢的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售流通體系。 精益生產(chǎn)要求達(dá)到原材料無庫存，產(chǎn)品無積壓， 這就相應(yīng)要求企業(yè)外部的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售渠道十分通暢， 否則企業(yè)就可能為預(yù)防供應(yīng)中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而使產(chǎn)品積壓， 這種外來影響往往會(huì)造成精益生產(chǎn)方式的流產(chǎn)， 使均衡生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)。
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② 要有一個(gè)勞動(dòng)力調(diào)節(jié)市場和勞動(dòng)力能自然流動(dòng)的外部環(huán)境。 這樣， 企業(yè)才可能成為一個(gè)開放系統(tǒng)， 確保企業(yè)中勞動(dòng)方的最優(yōu)組合。 企業(yè)可以不斷與外界交換勞動(dòng)力， 吸收適合于本企業(yè)需要的人員、 排除不適用的人員， 保證勞動(dòng)力隊(duì)伍素質(zhì)的穩(wěn)步提高。
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精益生產(chǎn)在我國應(yīng)用存在的主要問題
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我國企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)雖然取得一定成效， 但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展精益生產(chǎn)的問題， 國內(nèi)還有眾多的企業(yè)試行精益生產(chǎn)方式未能成功， 原因是多方面的， 概括地說，主要有如下幾點(diǎn)：
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思想觀念的滯后
精益生產(chǎn)作為生產(chǎn)方式的一次重大變革， 也是思想觀念的一次大變革， 因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式的很多方面是逆向思維， 是風(fēng)險(xiǎn)思維， 有很多問題是要倒過來看的， 而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)由于對持續(xù)改善的重要性沒有足夠的認(rèn)識(shí)， 在實(shí)施過程中沒有建立完善的制度并堅(jiān)持不懈地執(zhí)行下去。
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質(zhì)量管理的獨(dú)立
質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系， 它必須融于生產(chǎn)過程。 我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門， 這樣一來， 使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的管理體系， 而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、 運(yùn)輸?shù)娜窟^程的， 必須融為一體， 而不是獨(dú)做表面文章。
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工業(yè)工程基礎(chǔ)落后
工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系， 特別是改善活動(dòng)依托的理論同時(shí)也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式 （例如：CIMS，ERP） 的技術(shù)支撐體系， 而我國不論是理論界還是企業(yè)界，對工業(yè)工程的興起還只是近十幾年的事， 企業(yè)的工業(yè)工程普遍基礎(chǔ)薄弱， 我國企業(yè)要推行精益生產(chǎn)， 特別是建立適合國情、 廠情的精益生產(chǎn)， 就一定要從推行工業(yè)工程入手， 否則很難成功。
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職能分散受限
我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、 工業(yè)工程、 技術(shù)改造、 市場研究、CIMS 工程等都按職能部門劃分， 甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、 各搞一套， 不能發(fā)揮系統(tǒng)協(xié)調(diào)功能， 形不成合力， 制約了企業(yè)整體效益。
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普及面過窄
對于精益生產(chǎn)理論的研究主要集中在有關(guān)大學(xué)、 科研院所和一些大型企業(yè)， 理論和實(shí)踐相脫離的現(xiàn)象十分嚴(yán)重， 對于已經(jīng)引進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)， 沒有及時(shí)深入調(diào)查精益生產(chǎn)運(yùn)行情況，收集反饋信息并認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
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認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)
有些企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)只適合在汽車行業(yè)中應(yīng)用， 有些企業(yè)認(rèn)為實(shí)施了 “看板管理” 就是精益生產(chǎn)， 所以對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法不做任何調(diào)整和改進(jìn)， 單純實(shí)施 “看板管理”， 結(jié)果沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。
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實(shí)踐中生搬硬套
我國有些企業(yè)在應(yīng)用精益生產(chǎn)時(shí)， 沒有深入了解精益生產(chǎn)的背景及其特定環(huán)境， 而是生搬硬套或是孤立地應(yīng)用其中的某一項(xiàng)技術(shù)， 使精益生產(chǎn)的推廣應(yīng)用只是流于形式， 不僅不能起到預(yù)期的效果， 反而產(chǎn)生了負(fù)效應(yīng)。
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就現(xiàn)狀而言， 我國企業(yè)精益生產(chǎn)還處于起步階段， 在應(yīng)用過程中出現(xiàn)了很多問題， 因此，只有理性分析原因， 有效實(shí)施應(yīng)對， 才能取得真正的實(shí)質(zhì)性突破。
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“在與冠卓咨詢牽手引入精益六西格瑪管理后，是將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式，精益六西格瑪管理將對企業(yè)文化改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。”
——某集團(tuán)管理公司