12月15日，國務院國資委副秘書長、新聞發言人彭華崗在國務院政策例行吹風會上表示，現在第三批混改試點名單已經確定，一共是31家，其中中央企業子企業是10家，地方國有企業21家，三批混改試點加起來一共是50家，重點領域混合所有制改革試點正在逐步有序推進。

那幾天我正在一家知名央企為其提供供應商管理咨詢業務。供應商管理咨詢名義上是供應商管理的專業技術和流程梳理，比如對產品類供應商、服務類供應商、科研類供應商及外包合作供應商等四類供應商建設管理方法、流程和工具；對每類供應商再進一步深入研究如何做供應商尋源；如何對潛在供應商進行漏斗式的資質篩選，再進一步進行現場綜合能力評估；如何進行項目合作及首件驗證；如何進行價格談判和輔導培育；如何對供應商做業績評價以及評價后的分級管理；如何對供應商進行經典四分法分類管理，并對戰略供應商策劃必要的高層互訪和戰略談判，哪些二級甚至三級供應商需要管理、如何管理等等......

當談到供應商管理專業建設的時候就不得不涉及如何編寫流程文件，很多人認為編寫流程文件或者質量管理體系文件不就是普通工程師或者主管干的活嗎？哪有什么難度的。但很多公司寫的流程文件可能都不怎么有效，一方面是內容不合格、不合理，內容沒有考慮到如何預防人性的弱點，也沒有考慮流程的ECRS（取消、合并、重組、簡化）及流程的自動化、一體化等更高要求等等。另外流程格式也不合格、不合理，比如某企業一份供應商管理文件一共寫了200頁多點，且這200多頁全在一個WORD文檔里，其中正文內容大概20頁，附件的表單、模板也寫在WORD格式里共一百多頁，這樣的文件如何有效地實施？不知道大家能夠看出多少問題來？

分析并解決這些問題，以我的經驗來看并不難，在此不再展開，我想借國企混改的春風來吹開這次咨詢課題隱藏下的深層次問題---國企體制相關的管理問題。

這家央企這幾年發展還是很好的，營業額、利潤及人員都在穩步增長，某個主打產品占國內市場40%多，非常厲害。公司硬件投入比較大，建設有國家級工程技術研究中心和實驗室、國家一級計量單位。產品和技術研發比較先進，一直保持“生產一代、研發一代、儲備一代”的技術領先優勢，并集產品新造、運營服務和售后支持等三位一體的產品和技術能力、經驗。管理也在創新和開放進步中，我正好碰到他們搞一個公開的副總經理競聘程序，在候選人競聘演講過程中叫上公司中層管理干部作為旁聽者觀摩和學習。

在咨詢過程中訪談了兩個事業部總經理及其他幾個部門負責人。業務部門負責人相對來說都非常務實，也敢想、敢說、敢干，有戰略發展眼光和管理思路，工作賣勁，加班是常有的事，周六還約我和另一位顧問師去做訪談。這些負責人思路都很清晰，有很多想法，熱愛事業和公司，忠誠于黨，但大家對供應商管理的現狀都非常不滿意：這家企業的產品成本80%左右由供應商決定，質量問題、交期問題大部分都是供應商導致的。供應商管理的程序和風險管控比較完整，也基本按流程控制運行，職責分權和制衡也很細，但大家對結果不滿意。為什么？

我先引用幾組關鍵詞：風險與效率、分與合。這兩組詞反映的是該企業的體制和機制問題，雖然表面上與組織架構和職責分工有關。保守與開拓，信任與猜忌，這兩組詞反映的是企業員工心理層面問題，但背后與企業體制和機制、與企業文化相關。

在中央反腐倡廉的綱領下，這家企業的集團巡視后指出該企業的供應商管理與采購在同一部門，權力過于集中，增大腐敗風險。在這個背景下成立了供應商管理部，直接把原制造本部下面的采購部下面的資質管理組提升到公司的總部職能的供應商管理部，并重新增編了隊伍。

基于腐敗風險管理的前提下，公司把供應商管理職責也打得分散，甚至有點亂。尋源由技術中心、事業部及采購部推薦，資質認證由供應商管理部組織，價格談判由事業部負責，招標工作由招標中心負責，首件質量認證由質量部負責，訂單管理和付款由采購部負責......但沒有一個部門對供應商整體的戰略管理和綜合績效負責，導致綜合性問題沒有一個明確的接口部門負責：供應商入口進來不知道找哪個作為總體負責人；從公司出口出去不知道誰是總體負責人統一協調找供應商。所以，工作都在做，但都是點或者片段的工作，是局部最優，不是端到端的供應商全價值鏈管理，不是總體最優，損失了工作效率，損失了供應鏈條上的總體績效，包括全生命周期的原材料總成本，原材料質量和交付時間，也損失了與供應商長期戰略的互信與合作關系。雖然大家照章辦事，程序是對了，但結果卻錯了！這就是我想分享的兩組關鍵詞，一是風險與效率要平衡，不能為了確保萬無一失而損失了更多的效率，風險不一定完全通過關閘來控制，也需要通過其他疏導和預防的方式，風險也不一定是零為最優。第二組關鍵詞是分與合，職責不能分得過細導致太多部門墻、太多溝通成本、太多局部利益，同時在分的過程中要把握好收合。分與合的度看起來是HR專業的組織架構設計，其實背后與這家企業背后的風險與效率的控制程度相關，為此我專門咨詢和研究中國最大央企是如何設置供應商管理的組織架構及職責分工，這家央企的設置原則是管辦分離，除了供應商相關的技術和質量，其他商務問題就兩個部門分別負責，類似于西門子的戰略性采購和操作性采購部門，體現了供應商管理職責分工的專業性，并兼顧風險管控和效率平衡。

這家公司在成立供應商管理部之后由運營管理部發文任命，并公布了新的職責。這份職責描述有分有合。分的職責比較明確，比如負責組織新供應商推薦、培育、擴展，組織供應商準入、評價、退出，負責供應商管理平臺的建立與維護等等。但合的職責比較籠統，比如負責組織供應商管理體系的建立、改進與完善。如何理解這個“合”的職責，可能一千個人眼中有一千個哈姆雷特。這個管理體系 可大可小，可深可淺，保守者與開拓者做法不一樣，能力強的與能力弱的做法不一樣，務虛的與務實的做法不一樣。針對任命文件與當事人進行深入溝通，他也同感，并且說就是因為職責描述不清楚，所以他也不愿意多做一步。因為擔心如果多做了工作而出了紕漏，那么可能有人會找他“算賬”，因為工作描述上并沒有要他做那些。他說之前做過類似的“跳坑”工作，結果沒人同情。

我也給他建議各種辦法，包括建議他做一份關于供應商管理的一年、三年目標和規劃，工作思路和職責分工等方面的建議報告，并找相關部門領導開會討論和審批，以此一方面推動工作往前走，同時也是為了降低他個人的職業風險。但他還是有所顧慮，并說如果名不正言不順，在當前的管理體制下是不愿意去“冒險”的。說實話，這位部長有很多想法，也深諳中國歷史和古代圣賢哲理，但因為管理體制問題而限制了他的能力，也降低了企業的發展效率。這就是我分享的另兩組詞，保守與開拓，信任與猜忌，雖然反映的是員工心理層面問題，但背后與企業體制和機制相關，與企業文化相關。他認為這樣做很妥當，并且是基于故宮中和殿中間懸掛匾額上的四個字“允執厥中”得到的啟發。并進一步闡述“允執厥中”前面三句話“人心惟危，道心惟微，惟精惟一”，核心落到“允執厥中”。那么國企管理是否需要打破現有的“允執厥中”呢？顯然這位部長是希望的，我想公司其他部門負責人和高管也是希望的，從中央加快國企混改的步伐這個決策中也可以得到明確的答案。國企混改，混比較好辦，資本混合。改更艱難，改需要思想轉變，也需要勇于擔當，需要體制優化，管理優化。但只要邁開混改的步子，改的路途也會離目標越來越近。

國企改革或者改良如何改？我不敢談經營戰略，只針對運營管理效率拋磚引玉吧。就我曾經培訓或者咨詢過的幾個國有企業經驗來看，有的企業首先要逐步更新和提高某些部門負責人的思維和能力，培養強大的領頭獅和沖鋒隊；有的企業需要對某些組織架構和職責重新整合優化，提高結構效率；這些企業都需要改變國企的管理體制和考評機制。其他需要改進的普遍性問題有：一是員工專業化和職業化程度不夠，我主要接觸到的研發、生產、工藝、質量、采購等各部門都存在各自的專業能力問題，主要因為受體制傳統封閉影響，同時一些國企的員工在公司不能訪問互聯網獲取知識（管控過度導致弊大于利的例子），需要通過培訓和項目鍛煉加以提高和改善；二是管理還主要局限于單一的職能式，需要引進矩陣式管理模式和方法，這個已經是成熟的管理套路和模式了，能夠比較有效地打破部門墻并提高管理效率；三是質量管理體系比較落后，流程管理體系和框架沒有建立，跨部門流程比較缺失，需要系統地梳理和建設業務流程；四是管理比較粗放，數據收集、利用和分析不夠，需要改變拍腦袋的管理方式，建設必要的數據化管理模板，培訓基本的數據分析和利用能力；五是IT信息化建設比較落后，需要投入必要的IT信息化建設以提高工作效率和效果。這是我結合自己的觀察和專業針對運營管理方面簡要提出的問題及建議，在此就不展開下去了，也不可能用一兩篇文章就可以講清楚，每個企業情況不同，需要調研診斷，因地制宜確認方案。

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